领导者魅力教程(2)驾驭性格黑暗面

驾驭性格
黑暗面

COULD YOUR PERSONALITY DERAIL
YOUR CAREER?

托马斯·查莫罗-普瑞姆兹克(Tomas Chamorro-Premuzic)| 文
刘筱薇 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑

多数人都会表现出至少 3 种黑暗面特质, 大概四成人在某一两类特质上的得分过高。 即便你现在工作还算得心应手,也完全有可能因性格问题断送自己的前程。

要想事业成功,必须具备什么素质?我们在思考这个问题时,经常把注意力放在自身优点上:高智商、学习能力、进取心和建立良好人际关系的社交技能。但这些优点往往与缺点并存——我们个性中的某些特质可能看似无害,甚至在有些情况下还对我们有益,但任其发展的话,我们的事业和所在组织都可能遭遇严重危机。

心理学家罗伯特·霍根(Robert Hogan)及妻子乔伊斯·霍根(Joyce Hogan)20年前列出了一份“黑暗面”性格清单,其中包含激动、尽职等11种特质,而这些特质一旦发展成极端个性,就很像生活中最常见的人格障碍(详见边栏《黑暗特质的定义》)。基于霍根夫妇研究制定的测评系统——霍根发展调查表(HDS)之后在工业组织心理学领域内得到广泛应用,用于确定个人的发展需求。霍根测评公司负责授予该系统的使用权限,我本人就在这家公司工作。

我们收集到上百万员工、管理者和领导者的基本信息,发现多数人都会表现出至少3种黑暗面特质,大概四成人在某一两类特质上的得分过高,风险极大;也就是说,即便他们现在工作还算得心应手,也完全有可能因性格问题断送自己的前程。他们的病态行为还会影响到整个工作环境。

令人担忧的是,领导者对自身黑暗面的评估并不准确,特别是在升职后。有些人将晋升视为对自身不良习惯的认可或鼓励。但这些弱点可能最终让他们所在团队和组织都脱离正轨。举例来说,谨慎的领导者也许在短时间内给人控制力强、注重风险管理的错觉,但他们可能过度谨慎,一味规避风险,甚至阻碍发展和创新。容易激动有助于你在同级和下属面前,展现出自身富有激情的一面,但也可能让你变得喜怒无常、难以捉摸,其他人和你相处起来也很吃力。细致让你留意细节,高质量完成工作,但过于细致会演变成拖延症和追求完美主义的强迫症。

过去几十年的研究表明,人一过而立之年,个性中的核心特质就很难再改变。但你可以改变你的行为,通过自我认知、制定恰当目标和持之以恒的努力,在关键场合驾驭你个性中的黑暗面。

了解黑暗面

黑暗面特质可以分成3大类。第一类属于疏远型特质,即难以相处、令人生厌的个性。容易激动和喜怒无常就会产生这种效果,极其多疑、悲观也如此——这类特质有碍于信任的建立。另一个例子是随和的被动型攻击,即外表看似礼貌随和,内心实则抗拒合作,甚至暗箭伤人。

第二类特质恰恰相反,属于有很强吸引力的诱惑型人格。这些个性常出现在坚定自信、富有魅力的领导者身上,这些人用他们“向上管理”的能力吸引追随者或获得影响力。但诱惑型特质也可能有负面效果:有这种特质的人会高估自己的价值,容易得意忘形。比如大胆和自信到了一定程度会变成傲慢;同理,喜欢恶作剧的人有强烈的冒险欲望,但往往不计后果。

第三类属于迎合型特质,这类个性在形容追随者时可能有正面含义,但若用于描述领导者,基本都是负面词汇。比如勤勉的人也许会努力让老板看到自身对细节的一丝不苟,但老板可能认为他们是只计较琐碎小事的人,或属于微观管理型领导者。尽职且积极迎合高层领导的人很可能过于恭顺或唯命是从。

并非所有黑暗面特质都有同样的影响。对全球多个行业256个工作岗位上的4372名员工的综合分析表明,疏远型特质对员工的工作态度、领导力、决策和人际交往技能有持续性负面影响,这一点可在员工的绩效评分和360度评估中得到佐证。但诱惑型特质有时会有积极影响。

举例来说,相比内敛的同事,有趣、引人注意的领导者给老板留下的印象更好。大胆、极度自信的CEO往往能够在初创公司中快速晋升。不同黑暗面特质造成的后果也不同。喜欢恶作剧、愿意冒险的领导者面临提升财务业绩的压力时,可能草率做出决策,而仅这一个决定就能摧毁整个组织。容易激动的领导者有可能只在公共场合发了一次脾气,随后前程尽毁。

值得注意的是,完全没有黑暗面特质也不可取。极度冷静、平和、说话细声细气的管理者虽然不容易激动,但会给人沉闷、无聊的感觉。所以问题的关键在于,不要摒弃你个性中的弱点,而是管理并优化这些特质:合适的状态并不是让个性走入极端,而是保持在刚刚好的位置。

管理你的黑暗面

如果你无法通过一整套心理测评,发现个性中潜在的破坏性特质,那么你可以到www. hoganx.io网站上搜索HDS精简版,注册账号后即可进行测试;或者你可以将自己的行为模式和本文边栏展示的不同特质基本信息做个简单对比。更好的办法是:请你的老板、同级、下属和客户坦诚评价一下,你在这些特质上的表现。告诉他们你希望自我提升,需要他们的诚恳意见。当你不在最佳状态时,他们怎么看你?哪些有点像,或者非常像你的特质?你可以提一下你观察到的行为模式或别人评价过的模式,同时通过绩效考核、360度评估、上级意见和项目汇报等正式反馈机制,提升自我认知。

案例1
从和睦相处到奋勇争先

简是一家全球制药公司的研发经理。她的高情商在很大程度上帮助她赢得了团队和老板的喜爱。但简的优点常被自身黑暗面掩盖。她的尽职特质很明显,基本不会和下属争执,更不会反对老板的意见——她不知道怎样给别人负面反馈。简经常低估问题的重要性,也不太会主动提出新观点或计划。她的HDS分数表明,这些问题的根源在于她的个性,于是简决定做出改变。

现在,她和直接下属开例会时,首先会提出一个要求:“你们告诉我怎样可以做得更好,我也会给你们反馈。”如今,她更有信心应对一些关键场合,比如质疑团队绩效不佳、定时给上司提出战略建议、强调她会“换一种方式处理”事务,并参加几个想法尚未付诸实践的焦点小组,强迫自己对创新前景有更独立的思考。最终简发现,别人对她的看法已经从“优秀经理”变成“未来的领导者”,而她的团队也将关注点从“和睦相处”转移到“奋勇争先”,绩效也随之提升。


收集信息时有一点很关键,会直接影响准确度:你要认识到,人们通常避免提批评意见,特别是在评价领导时;除非领导者的行为太出格,否则人们都会选择缄默。所以,除了向他们保证你乐于接受真实反馈外,你还要聆听他们无心说出的话语和话语中的弦外之音。

另外记住,和你有私人关系的人比你的同事更了解你的黑暗面,所以你也要寻求他们的诚恳建议。你在工作中往往表现出最好的一面,但私底下当你不受社交礼仪约束,开始自在做自己时,就很可能显露出本性。

确定危险区域也很重要。如果外界环境发生改变,比如你的上司换了,你晋升了,或者你跳槽到另一家公司,你个性中的不同破坏性特质也可能随之凸显,破坏程度则取决于实际情况。举例来说,若你担任创新职务或为创业的老板工作,富有想象力就是优点,但若你担负风险管理的职责或上司过于保守,想象力丰富反而让人担忧。重压之下,我们的认知资源随之枯竭,控制自身不佳表现的能力也会降低,黑暗面特质就会凸显。如果我们压力太小,过于放松,那么之前精神集中时成功压抑住的黑暗面特性也可能凸显。

接下来你要通过行为改变,防止自己表现出破坏性特质。行为改变的方法可以是循序渐进的,即跟踪记录其他人的看法、做出调整、进一步评估、再调整……但目标并非人格重建,而是能在关键场合控制你的个性。


案例2
从冲动鲁莽到加强自控力

阿米尔是一名销售副总裁,他在激动特质上的得分很高。虽然他一直认为自己富有激情和活力——在领导层会议上大胆发言、就一些重要商业议题展开激烈辩论,但他的上司和同事在我们的访谈中表示,他们认为阿米尔莽撞冲动,不具备高管潜质——他对任何和自己意见不一致的人都展开猛烈抨击。

为控制自身个性中的破坏性特质,阿米尔设计了3个行为方面的改变,并在日常生活中不断巩固新行为。首先,开团队例会前,他会先去散散步,并利用这一小段时间组织自己的思路,确定可能引起他情绪波动的话题。其次,每次小组讨论前,他都会将戴在左手腕的手表移到右手腕,以便提醒自己控制情绪。

第三,他开始在与同级同事开会时使用“信息征求行为”——他会问:“你能再解释一下你的观点,并说明这些观点将如何改善现状吗?”他的同事看到了他的诚意和努力,认为他更加“体贴”而且“有自控力”了。


改变也许意味着形成新行为。比如,如果你是极其内敛的人,别人很可能不太清楚你的想法,所以你要坚持每次开会时都表明自己的看法,在一些关键问题上用电子邮件与同事沟通,或者通过其他人传达你的观点。你也要停止某些特定行为。举例来说,如果你是非常有趣的人,注意避免在饮水机旁闲聊,或者别主动参与重要报告,给同事或下属获得关注的机会。你可能刚开始还不适应这些改变,但随着练习次数的增多,新行为会逐渐巩固,而且很可能会成为习惯。

要长期控制黑暗面特质,你必须将声誉管理作为你个人发展的重中之重。这也许让你的改变显得有些肤浅,但职业晋升与你给别人留下的印象密切相关。如果你的黑暗面特质让别人对你有负面印象,那么这些特质就是事业成功和卓越领导力的阻碍。遗憾的是,你的声誉可能因一个小过失而遭到严重损害,比如大胆的你忽略了负面反馈,激动的你在冲动之下回复了一封不友好的电子邮件,富有想象力的你因为天马行空的想法而头脑发热。

诚然,你很难驾驭黑暗面。多数人不太想改变——他们希望自己已经完成改变。但如果你找到让你犯错的特质,改变相应行为,并根据批评意见不断调整,就可以有效提升声誉,进而推动事业的发展和领导潜能的开发。

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托马斯·查莫罗-普瑞姆兹克是霍根测评公司(Hogan Assessment)CEO,伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授,也是哈佛大学创业金融实验室研究员。他最近出版了《人才错觉:为何解锁人类潜能的关键是数据,而不是直觉》(The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential)一书。

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