你为什么而工作(4)赋予工作额外的价值

你为什么而工作—价值型员工进阶指南
[美] 巴里·施瓦茨 著
易安静 译

高中毕业后和刚上大学那会儿,我找了很多暑期兼职工作。通过这些形形色色的工作,我了解到大多数工作是什么样子。有一年暑假,我在一家服装厂工作,负责将那些需要熨烫的衣服送到熨衣工那里去。这些熨衣工全是男人,他们每天工作八个小时,每天中的每小时都在做重复的事情。工厂没有空调,车间的温度非常高,而熨烫机器旁边的温度更让人无法忍受。熨衣工是计件酬劳,因此,他们熨烫的速度更快的话,他们就挣得更多。他们的速度普遍都很快,我从这些辛苦的工人身上学到的东西很简单,那便是还是待在学校好。

这样工作了几个星期之后,我就被调换到别的岗位上了。这次的工作是将已经做好的衣服交给验货员(她们全是女人)做出厂前的最后检查。相比熨烫工,验货员们对这份工作的愉悦感更低。她们都是坐着而不是站着,也不需要忍受熨烫机旁边的高温煎熬,但她们是按小时计费的,因此,工作的节奏更加轻松,她们在检查时,会闲谈和八卦。她们很少去关注她们的工作本身。跟熨烫工一样,她们也一直在做着重复的事情,但是她们设法让自己的工作更加机械化,这样就可以省出精力来做些别的,比如闲谈。我从中学到的依然是:还是待在学校好。

接下来的一个暑假里,我的工作是在一个有空调的办公室编写财务报告。办公室里有其他六位年轻男性(办公室里全是男性)跟我做着一样的工作。这项工作可真是让人头脑麻木,只工作8个小时便感觉像已经工作了一个星期一样,尽管我们将全部精力都投入工作中了,但我们仍然需要实时地查看周围。因为我们是在一个大办公室的中间位置工作,我们的周围都是上级领导们的小隔间,他们随时都可能在监视我们。这次工作的教训仍然是:还是待在学校好呀。

第三个暑假里,我再一次在一个工厂的运输部门工作。把做好的衣服从衣架上取下来,装盒、密封、邮寄,这完全不同于我以前的工作,但是我非常喜欢这份工作。我喜欢是因为我一直处于很忙碌的状态中,更重要的是,这个工厂是我们的家族企业(我的家族是一个女性服装的生产商)。正是这个原因,我觉得自己是在为家族事业做贡献。我关注着周围所有的一切,我不停地提问,想尽办法努力提高不同服装部件生产线的效率。在这个暑假末,我感觉自己已经了解了我们的家族企业是如何运营的。我虽然不敢肯定地说我的工作多有意义,在多大程度上改变了他人的生活,但是正如界面公司的员工一样,我感觉自己是一个有价值的公司中的重要一员,这已经足以让我期待工作,努力让自己在工作中做得更加出色。

在第四个暑假中,关于工作是什么,我得到了另一个教训。当时我在一个实验室中做研究员助理,有一个研究实验是关于如何通过奖惩机制来控制鸽子和老鼠的行为。尽管当时我并没有意识到,但这一研究为我三年前在服装厂观察到的现象提供了理论上的支持。

再也没有比我在这个实验室做的工作更常规、更卑微的了:将动物从笼子里放出来,将它们送到指定的实验地点,打开开关开始实验,一个小时后回来记录数据,将动物关回笼子里去,接着在下一只动物身上重复上述程序。这是一天八小时毫无技术含量的工作,但对我来说,这项工作是令人兴奋的。我感觉自己就像一个科学家一样,我知道为什么要做这项实验,也知道实验的结果将可能如何影响我们对行为的研究。我阅读了前人的大量相关实验报告,因此更清晰地了解我们目前的实验进展,尽管这并不是我的职责范围。基于目前的实验结果,我会思考接下来我们可能会发现什么。包括教授、研究生、像我一样的本科生在内的实验室所有工作人员的会议,我都会积极参与。这同样不是我的工作职责,但是充满热情地做着这些事情,让这份尽管常规、尽管卑微的工作对我来说变得更加有意义。

在我长大成人的道路上,我做了一些“好”工作,也做了一些“坏”工作。其实好工作与坏工作就工作职责本身没有太大的区别,更多地是我们赋予了工作何种额外的意义。那些与我一起工作的同事,无论是在我的家族工厂,还是在心理学研究的实验室,或许只是将她所做的视为一份工作而已,甚至还是一份糟糕的工作。但我却不这么看。这些工作都充满了意义,而我善于发现而已。半个世纪后,我从自己各式各样的暑期兼职的工作经历中明白了一个道理:将一份“坏”工作转为“好”工作并不难,同样,将一份“好”工作转为“坏”工作也很简单。这里我们将会调查如何将一份“好”工作变成“坏”工作,其实很大程度上是一个错误假设的结果。这个假设便是,那些正在工作的人们其实并不愿意待在这儿,所以公司需要去监视和激励他们好好工作。

想想亚当·斯密所描述的大头针工厂吧。以提高效率为由,将工作细分为一个个简单重复性的操作,这些操作基本不需要什么培训或者技能。你可以让一个工人马上投入流水线的生产中去。鉴于亚当·斯密关于人性的设想,工作效率的提高似乎基本不需要什么代价。人性是懒惰的,对工作厌恶鄙视,因此经理们通过给工人提供这种单调的工作让工人们觉得自己并没有损失什么。而报酬是激励他们精确、快速工作的有效方法。

当然,亨利·福特是亚当·斯密思想模型最著名的继承者,并且毫无疑问这一模型被证明是高效的。福特的生产流水线使得普通百姓也能买得起汽车。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在其著作《科学管理原理》一书中写道:“多年以来,工厂的效率能够提高,是因为在微观细节上找到了最好的方式将产品生产划分为一个个独立的工作单元,这样的工作基本不需要什么技术,也不需要员工太用心,同时,找到了最好的薪酬支付体系,这样能激发出最大的工作热情和动力。”

诸如此类的工厂不易在美国看到,但是采用了该模式现代版的工厂却是存在的,像客户服务中心、订单受理中心等。在这些组织工作的工人们都是受到微观管理的。在客户服务中心工作,公司会给员工发放非常详尽的工作守则让他们去遵守。当员工分散在世界各国,彼此间隔着遥远的距离,而且语言方面也存在困难,在这种情况下,为员工制定详细的工作守则是十分必要的;否则,他们对产品和服务将知之甚少,更无法回答客户关于产品和服务的各项问题。这是否是人类度过时间的一种高效方法?这取决于你如何算了。当人们有此类工作需要去做的时候,他们已经被剥夺了我们在上一章里所谈到的工作的意义和工作的成就感了。因此每一位员工的生活时间都被夺走了一半。或许,报酬可以弥补这种牺牲,但我并不这么认为。一项既存的研究支持了我的观点。在一篇论述薪酬之于工作满意度的意义的文章中,蒂莫西·贾奇和他的同事们从对大约15 000名员工进行的86项综合研究中发现,工资水平无论是对工作的满意度还是薪酬满意度都影响甚微。

因此工作的单调无聊是无法用薪酬来弥补的。其实更有可能的是,员工们已经安于并顺从这种生活现状了,工作对于他们来说毫无意义,只是一项苦差事而已。

正如杰弗里·普费弗在《人类方程式》一书中所详细描述的那样,我们已经有三十年的证据证明,工作组织方式的不同不仅有助于员工从他们所从事的事情中获取满足感,而且同样会提升企业本身的竞争力。从吸引员工的角度出发来组织工作并从中获益,著名的丰田公司的做法便是最好的案例。丰田公司摈弃典型的流水线生产模式,赋予员工非常大的自主空间,每个员工从事的工作也是多种多样的。1984年,丰田公司接管了通用汽车设于加利福尼亚的一条失败的生产线。丰田公司并没有替换工人,也没有更换机器设备,改变的只是生产体系,而这样做的结果是不仅极大地提高了生产效率,同时也大大提高了生产质量。当你营造了一个尊重员工的工作环境时,员工便希望待在这儿,也更愿意工作。在实施了丰田生产体系后,与汽车生产相关的劳动力成本下降了50%。

但遗憾的是,整个社会似乎并没有从丰田的做法中吸取些宝贵的实践经验。事实上,我们似乎正在朝着相反的方向迈进,工作中原本所具有的判断力、灵活性、挑战性和成就感逐渐丧失,连白领的工作也变得跟工厂工人的工作并无二致。先想想教育这块儿吧。对美国教育失败的批评由来已久,并传之甚广。公众普遍认为,教师的素质是决定孩子们受教育情况的最重要因素。那么为了提高美国老师们的素质,我们都做了些什么呢?在很大程度上,我们所做的是创造出一个让老师的素质变得无关紧要的体系。坐在校董事会办公室的课程专家们一板一眼地设计着称得上是“白痴证据”的课程内容,大张旗鼓地向公众宣传他们关于“教育应该如何发展”的长篇大论。

毫无疑问,关于教育的观点也继承了亚当·斯密、亨利·福特以及弗雷德里克·温斯洛·泰勒的思想衣钵,这种观点认为如果你创造了一个灵活的体系,那么你就不再需要灵活和细心的老师了。很多年前我的同事肯·夏普和我一起在我们的一本名为《实践的智慧》中收集整理了许多这种“制定规则—按脚本行动”教育案例。以芝加哥一位幼儿园老师克里斯汀·贾巴芮为例,在该学年的第53天,和芝加哥地区的其他幼儿园老师一样,她当天需要教学生学习字母B,她使用的教程上已经明确写明了教学的步骤:

教学第53天

标题:阅读并欣赏包含字母“B”的单词和文学 作品

课文:洗澡(译者注:洗澡的英文单词为Bath,含有字母B)

教学:将学生集合在阅读区……

警告学生热水的危险……

说:“当我在阅读故事的时候,大家都要认真 地听”……

说:“洗澡时发出的声音,大家想一想还有没有其他时候也会发出这种声音”……

贾巴芮依照的教学脚本的文字量是课文文字量的两倍,教学脚本上详详细细地列出了她在课堂上应该做出的“一举一动”。

让我们再来看看唐娜·莫菲特的例子吧。她在布鲁克林的一所公立学校中教一年级,46岁的她,满怀理想和热情,放弃了年薪6万美元的法务助理工作,转而在纽约最令人头疼的学校之一从事着年薪3.7万美元的教学工作。5月的一个星期三,11点58分,唐娜开始了她的“读写教学板块”,她把教科书翻到了第一节,“宠物是特殊的动物”。她的指导老师——经验丰富的玛丽·布坎南就坐在下面。当墨菲特小姐发现讲台下有一位学生正在桌子上淘气地画画时,她开玩笑地提醒这位男孩:“要像其他在座的学生一样,认真听讲。”台下的布坎南老师皱眉道:“你不需要这么做。”当墨菲特小姐开始给学生分发纸张,让学生们在纸上各自写一个跟书本故事相关的艺术小项目时,布坎南小姐评论道:“你没有这么多时间来完成这个。”下课后,布坎南老师将唐娜拉到一边,对她说:“你应该严格按照课程教学大纲上面的内容来进行教学,我们明天再重新来一次吧,你不要再像这次一样自由发挥了。”

墨菲特小姐正在使用的教学大纲(上面详细列出了每个教学步骤以及每个教学活动所应该花费的时间,从30秒到40分钟不等)同样在全国上百所学校中被使用。教学大纲上列出的教学流程以及详细的教学指导有时对于那些新上岗的老师来说的确很有用。就像刚刚学习骑自行车的人需要不断地练习掌握平衡一样,当新老师们在一所市中心的公立学校混乱的环境中开始教学生涯时,他们也同样需要学习掌握好教学的平衡。但对于转换职业生涯的墨菲特小姐来说,这并不是她转行之初所料想到的。她在申请纽约的教学工作时这样写道:“我想要创造出一个精彩的学习环境,在这个环境中,学生们对知识如饥似渴,他们尽情享受着创造所带来的欣喜,享受着刻苦学习所带来的巨大收获。我的目标就是让这些刚刚开始学习生涯的孩子们品尝到学习过程中纯粹的乐趣。”理想很丰满,但是现实很骨感,现状与墨菲特小姐的初衷背道而驰。

纽约教育委员会最开始只是要求那些“差校”中的老师严格按照规定的教学大纲来进行教学,但不久后,这一要求在许多学校都开始实行。在一些考核体系中,学校根据学生们在标准测试中的成绩来对他们的老师进行年度评估并进行薪酬调整,而教学大纲正是为了让学生顺利通过测试而编写的。此外,诸如安排一些临时的指导员对教师教学进行检查和监督,就像布坎南小姐做的那样,也有可能融入考核体系中作为评估参考。学校的管理者依据一张针对所有课程、所有年级、所有孩子和所有教师都通用的评估表来对教师进行考核。一小时的教学表现可以被拆分为几十个可观察、可测量的步骤一一进行考核。由此可见,教育改革真的是彻彻底底地贯彻并落实了雷德里克·温斯洛·泰勒的思想观点。

标准的课程教学大纲与测试直接挂钩,这是对教育进展最普遍的衡量方法。对于教师和学校来说,这些测试可是高赌注呀,如果学生的考试成绩好,则会有更多的钱;如果考试成绩不好,则会受到惩罚(基金取消,学校关闭,教职工被解雇或者重新指派)。美国大多数的州都有这样的教育体系,2001年政府颁布的《不让一个孩子掉队法案》要求所有的州在三年级和八年级进行标准的阅读和数学测试。如果学生们在测试中持续不达标的话,那学校就要冒着失去联邦扶持基金的风险。标准的测试衍生出标准的教学课程大纲,如果依据学生在测试中的表现,教师可以被评级、学校可以得到基金支持,那么让老师们依照为提高学生测试通过率而编写的详细教学大纲进行教学便是情理之中的事。

这种教学体系的支持者也并不是要去摧毁好老师的创造性和教学热情。这种严格的标准教学大纲和测试原本是为了提高那些“差校”里“差生”的考试成绩。但如果课程计划是跟考试挂钩的,那么,教学大纲会告诉老师们该怎么做才能让学生准备好。所有的老师,不管是经验丰富还是刚刚入职,不论强或弱,都会被要求按照标准的教学大纲进行教学。

身处教学一线的老师们常常会抱怨这种填鸭式的教学模式,他们认为这些测试最多也就是衡量学生学习情况的一个指标。许多老师都认为这种体系正在降低教师的教学水平和教学技能。这种体系不需要老师们有自己的评判,同时还大大降低了老师们在教学过程中为提高教学水平而需要的判断力。教育学者琳达·达玲·哈蒙德指出:“这些老师积极地举证说这种僵硬的教学体系使学生丧失了内在的创造性和学习兴趣,而当学生们准备好也渴望去学习的时候,他们丧失了最佳的教育时机,因为这种教育体系并没有考虑学生的学习积极性。”早晚有一天,培养孩子们找到正确答案会像旋转螺丝、大头针、轮胎那样,变成机械化的一种日常操作。

事实上,我们知道的所有促成好工作的实践跟依赖“详细脚本”的流水线式教育生产模式都是背道而驰的。随着时间的推移,这种体系的产出物肯定是与“灵巧的表现”完全对立的,这种“去技能化”最大的悲剧结果就是:或者枯竭优秀教师的教学热情、教学能量和教学成就感,或者将优秀教师驱逐出教育行业。

除了程式化和过分的监视外,现代工作中还有另一个更加具有摧毁性的元素,那就是过度依赖物质激励,将物质激励作为鼓励员工的最重要的方式。

原本是为了鼓励员工做到最好而精心设计的激励方案,结果却常常适得其反——员工之间充满竞争,工作敷衍,投机取巧,员工借助各种评估体系获取奖金和薪酬,评估体系真正的作用却没有实现,因为实际上并没有产生评估体系原本评估的各种潜在的结果。伴随着教师的教学大纲应运而生的标准化考试,原本是试图产生一个衡量薪酬、升职、奖金、甚至是学校命运的标准,结果带来的却是为了应试而教、无止境的训练课程,甚至在一些城市,出现了老师将学生的答案改成标准答案这样的作弊行为。

实际上,教师工作的“脚本化”,以及为了鼓励教师遵从“脚本”而设立的物质奖励,这一切将许多教师视为“使命”的教学变成了一项“工作”,而且在上述这种教学体系下还是一项坏工作。在医学领域同样如此。在我们的著作《实践的智慧》中,夏普和我讨论了大卫·希尔费格医生的例子。这里有一段大卫对于他自身工作的描述:

收费明细表使得诊疗过程变得越来越功利化。以往,医生对患者病情会详细问询,会耐心地解答病人的咨询,会抽时间去宽慰住院病人。而现在,这些情况越来越少了。当然,我现在做的很多重要的工作依然没有附加收费。比如,我会给发烧孩子的父母回电话询问孩子的病情;对于去世病人的家属,我会给予情感上的慰藉;我会去参加医务人员会议等,诸如此类的事情还有很多。尽管我潜意识里并不认可这种对有意义的医疗事项“明码标价”,但我意识到手术、诊疗、住院以及急诊室工作慢慢地变成了我工作中越来越重要的部分。安慰情绪不佳的病人、花时间去给病人解释他们的病情状况和诊治方案以及详细询问病人以往的病史,这些逐渐变得不再重要。并非我有意改变自己的行医风格,而是金钱的力量确实强大,它有意无意地影响着我的行为,甚至毫不夸张地说,它已经渗入我生活的各个角落。

荒谬的是,我费尽心力愚弄病人,尽量缩短每一位病人的看病时间,以便能在短时间内接待更多的病人,提高工作效率;但悲哀如我,最后才发现,自己已经变得冷漠无情,犹如机器一般。每天工作结束之时,我都会以诊疗病人数来衡量自己当天的工作。当然,我也知道金钱的力量毕竟有限,并不足以让我感到有成就感,但是自从我工作中的大部分时间大部分内容都采用收费和成本来衡量价值时,自从我的收入水平不可避免地从情感上影响我时,我不得不承认金钱的确很重要。随之而来的,病人的疾病和我的服务变成了商品,我和病人的关系变成明码标价进行交易的买卖双方。

大卫·希尔费格先生原本是怀揣着治愈病痛、救死扶伤这样充满意义的人生使命投身医疗事业成为一名医生的,但现在,在希尔费格医生日常的诊疗中,这样的初衷和使命逐渐消失殆尽,他所做的就只是一份工作,仅此而已。但大卫·希尔费格医生的情况并不是个案。

20世纪70年代兴起的一切向利润看齐的医疗护理事业管理运营模式鼓励甚至强迫医生们关注医院的盈亏。其中一种方式便是,医院管理层强迫医生同意“风险共担”机制。那些实行管理式运营的医疗组织会向每个病人收取年费(每人均摊费),如果某个病人的花费高于其上缴的个人年费(比如病人向专家咨询的次数过多),那么医疗组织就“亏”了。此种情况下,管理层便会激励医生们尽量将病人向专家咨询的次数降到最少。这种“风险共担”机制并没有禁止医生给病人诊治和治疗,但是如果削减了诊疗次数,每一位医生都将会获得物质奖励。

医院服务收费制度鼓励医生们多多诊治,但同时无论是经济层面,还是医疗层面,医院也总是有各种合理的理由担心医生们对病人“付出太多了”。然而诸如“风险共担”这样的体制将激励“付出太多”的医生悄然转变为激励“付出极少”的医生。当然,我们所期望的其实是医生们的合理付出,不多也不少,而是恰到好处。这种合理付出的医生,便是我们口中的好医生。但是否存在一种激励机制能够让医生们合理付出呢?其实激励医生们合理付出及作为的恰恰是医生们想要好好行医的内在渴望。如果他们内心有这种渴望,那么便不需要太多的物质奖励。相反,我们只需要确保正在实施的激励机制不会对医疗质量产生负面影响。毕竟,医生也是人,也需要养家糊口。我们只是希望他们在努力谋生的同时,并不以牺牲做一个好医生为代价。

并不是说,那些鼓励医生们“少付出”的物质奖励体制会诱使所有的医生实际付出的量少于他们原本该付出的量。正如多年前,阿图·葛文德在《纽约客》上发表的文章中提到的,医生的所作所为很大程度上受到其所在地区组织惯例做法的影响。一些享有盛誉的医院通常会设立一套标准来确定通过剖腹产生产孩子的比例,或者确定用昂贵的核磁共振成像技术而不是更加便宜的X光来诊断关节损伤的比例。当地其他医疗机构便会纷纷效仿这些著名医院的做法。同一区域内医生在面对各种病例时的做法具有趋同性,病例的诊治结果差距甚微,而这随之带来地区之间的巨大差异。因此,受“有保留地”服务的激励机制影响,有些医生开始尝试“更少的付出”,或是由于对每个诊疗过程都细致入微地跟进,有些医生“付出太多”。无论哪种情况,他们的做法都会逐渐成为日常的行为规范,因而,即使最终没有激励机制去鼓舞医生们“更多地付出”或“更少地付出”,他们照样会习惯性地“更多地付出”或“更少地付出”。

激励医生们“有保留地”服务看上去是一个明显的坏主意,因为它将不可避免地导致医疗护理的不完善。但是这个错误并没有那么“显而易见”,因为类似的错误现在也在重复。为了降低国家的医疗费用,健康政策咨询专家正在大力倡导创建“负责任的医疗机构”,用高规格的卓越水准来衡量医疗团队的表现。当然,期望医生们对他们的医疗水平和服务质量负责任无可厚非。但是体系设计者们并不满足于仅仅设立高标准,然后期望医生们努力去达到这些标准。不仅如此,为了激励大家努力追求高标准,他们建议给予那些达到高标准的医生们物质奖励。这种做法所导致的结果与激励老师们一切以考试成绩为导向毫无差别。

物质的激励是无法提高我们所追求的专业性的,这已经被过去无数次的失败经历所证实。但是当我们希望提高质量时,我们便又会重蹈覆辙,重新使用物质激励的老方法。不知道为什么,体系设计者们总是无法清醒地认识到当一切以物质奖励为中心时,那些对员工很重要的其他价值便会被遗忘和摒弃。而恰恰是这些价值能使员工们表现得更出色。这种情形不仅存在于生产车间,存在于教学领域,存在于医学领域,同样也存在于法律领域。

20世纪80年代,大型律师事务所的商业化程度大幅提高,宣传律师事务所服务的广告营销活动也在增长。新的收费制度使得律师事务所的收入与其客户的利润挂钩,而律师的报酬与整体经济环境的联系也越来越紧密。曾研究大型公司法的法律专家帕特里克·席尔茨先生说道:“在20世纪80年代以前,即使是华尔街那些大的律师事务所也不会谈论收入和客户的服务费。”但是不久之后,律师们除了收入和服务费外,很少谈论其他。像《美国律师》这样的出版物开始大肆谈论律师的收入,同时,聚焦于大型律师事务所合伙人和员工收入的大量调查报道也不断出版。针对此种情况的高度关注,1986年,美国律师协会创建专业委员会,该委员会的报告呼吁司法机构、执业律师和法律院校采取措施促进公共服务,抵制金钱的诱惑,拒绝让获取财富成为法律实践的首要目标。

当法学院的毕业生们进入这些大型律师事务所工作时,他们身上发生着渐进且微妙的转变。金钱观是缓慢渗透的。没有人会将一位年轻律师叫到一旁,对他说:“简,我们史密斯和琼斯律师事务所是痴迷于金钱的,从这一刻起,你生命中最重要的事情便是按小时计费和谈成更多的业务。诚实和公正自然是好的,但要适度,千万别让它们影响了我们赚钱。”

与希尔费格医生一样,因为工作给他带来的消极影响,席尔茨先生逃离了他的工作,转而在诺特丹法学院从事教学工作并尝试着帮助他的学生们为迎接未来真实的现实做好准备。“你们将会变得缺乏职业道德,”席尔茨先生警告他的学生,“在日常工作的一点一滴中逐渐丧失你们原本所崇尚的正直与道义”。但这一切“不是通过撕碎罪证文件或是贿赂陪审员”实现的,席尔茨先生说,而是“通过在此处掩藏一点,在他处言过其实一点”实现的,一切将始于你的工作时间记录表和巨大的压力,它们将最终迫使你完成规定量的计酬工作时间。

当你开始从事法律工作不久,在结束了漫长且疲惫的一天后,你终于有机会坐下来喘口气,但是你不会炫耀你当天的计酬工作时间有多长……因为你知道,几天后,所有的合作伙伴会查看你的月度工作时间报告,想到这里,你将会默默地将你的工作时间表填得更满一点。

计酬工作时间体系为合伙人创造了比他们自身能够赚取的多得多的利润。同时,计酬工作时间也是最容易衡量工作努力程度的指标。这一体系激励着员工的计酬工作时间超乎想象地急速增加,员工将加薪和升职放在最重要的位置。每一天,这一体系都在让员工如同旋转木马般旋转得更快。员工的眼睛时时地盯着同事,极力渴望超越他们,希望不断提高机会,紧紧抓住合作伙伴所承诺的生活富足和工作稳定的那枚保险环。

席尔茨先生认为,这一体系的负面影响便是破坏了年轻律师们对客户利益的热心关注。为了填满工作时间表:

或许你会将一项与客户洽谈业务的计酬工作时间设定为90分钟,而其实60分钟你就可以搞定。你会告诉自己,在下次为这位客户服务时,你将会为他提供30分钟的免费服务。这样来算的话,你只是提前“借”时间,而不是“偷”时间。但随之发生的是,你越来越容易为未来工作提前“支取”时间。一段时间以后,你便会停止偿还这些“借贷”。你会说服自己,你的工作如此出色,客户理应多付一点。

这一体系的另一个负面作用便是年轻律师们对于事实真相的损害和对公司同事的伤害。工作时间表中那些小小的谎言会让人不自觉地形成撒个小谎的不良习惯。

你变得越来越忙,你的合伙人问你是否能帮忙校对一份冗长的内容说明书,你爽快地答应了,但之后你却并没有去做。当你正打算起草一份起诉书时,你援引最高法院观点中的言辞,即使你深知,阅读上下文内容就会发现你所引用的言辞与你打算说明的观点之间没有任何关联。

席尔茨先生告诉他的学生,几年后,你甚至都无法意识到自己在撒谎,而欺骗和谎言也将逐渐成为你日常工作中的一部分。“你原有的整个参照系也会改变”,你每天做出的几十个快速决定“能反映出嵌入你内心的一整套价值体系,这套价值体系不关心对与错,而关注什么是最有利可图的,什么能让你侥幸成功或成功推脱责任”。

“什么是有利可图的,什么能让你侥幸成功或成功推脱责任”,请注意当人们只是为了钱而工作时,这些是如何逐渐内化为信念的。正如亚当·斯密曾经说过的,促使员工努力工作、业绩出色、工作理念正确的唯一方法便是为他们的努力工作、出色表现付出高额的报酬,如此方能让员工觉得他们所付出的一切都是值得的。然而,这存在什么弊端呢?设想一下,一位律师致力于给他的客户提供出色的服务,同时也致力于司法公正,这些理念让他觉得自己所做的一切都是有价值的,他也因此而努力工作。一位医生致力于救死扶伤,减轻病人的痛苦,这些理念让他觉得自己所做的一切都是有价值的,并且不断强化他原有的救助他人的信念。一位勤恳教学的老师觉得所付出的一切都是值得时,她便会更加尽心竭力地甘于奉献。换句话说,如果人们内心已经有一个动力促使他们积极做好自己的工作(在自己的岗位上发光发热),那么你再给他们一个理由(比如物质激励)无疑将更能强化他们好好工作的动力。这是一个简单的逻辑常识,两个理由所产生的动力肯定强于一个。

果真如此就好了。四十年来,心理学家和经济学家一直致力于从实践的角度出发验证这一看上去合乎逻辑的假设,但最后的结果显示这一看似“合理”的假设实际上并不成立。当人们已经有努力做好本职工作的内在动力时,再给他们以金钱方面的激励,不但没有强化他们原有的好好工作的动力,反而会适得其反,大大削弱原有的工作动力。经济学家布鲁诺·弗雷将之称为“动机排挤”。心理学家爱德华·德西、理查德·莱恩和马克·莱珀都讨论过像“追逐金钱”这样的外在激励动机是如何侵损自我的内在激励的。

有一个例子。一家以色列日托护理中心面临着一个问题:到了接孩子们回家的时间,但越来越多的父母来得更晚了。而这家日托护理中心并不能将门锁起来,任由这些蹒跚学步的孩子们独自坐在阶梯上等待不知什么时候来接他们的父母们,日托中心由此陷入僵局。尽管他们也曾苦苦劝导父母们要准时,但遗憾的是,并没有达到预期效果。不得已,日托中心最后只能采取迟到罚款的措施。现在将有两个原因促使父母们不迟到,首先,准时来接孩子是他们的义务和责任;其次,如果他们违反了这项义务,没有准时来接人的话,他们将被罚款。

但实施结果却出乎意料,让日托中心大吃一惊。原本他们是用罚款来迫使家长们减少迟到,但现在迟到现象不减反增。在实施罚款措施前,大约有25%的家长会迟到,实施罚款措施以后,迟到现象有所增加,大约有33%的家长们迟到。罚款措施实施期间,迟到比例也一直在增长,当罚款措施持续到第16周时,迟到比例已经增长至40%。

为什么罚款措施会适得其反?对于大多数家长来说,罚款如同价格(事实上,当时公布这一发现结果的文章便是以此为题)。我们知道,罚款并不是价格。价格是你购买一项服务或一件物品时所需支付的金钱。这是买卖双方自主自愿的交易。25美元的违规停车罚单并不是你停车的价格,而是对你违规停车行为的处罚。但是尽管如此,人们仍然愿意将罚款等同为价格。如果将车停在市中心的停车场需要花费30美元,那么你精打细算后,觉得将车停在大街上会更加划算。这时道德制裁起不到任何作用,因为你并不是在做一件“错误”的事情,你是在做一件更“划算”的事情。想要让人们停止这种行为,只需要将违规停车的罚款(或者说是价格)定得远高于他们将车停在停车场的价格。

发生在日托护理中心的一切也可以用上述理由来解释。在没有罚款之前,家长们知道迟到是“错误”的。但很明显,这些家长们并不认为这个错误有多么严重,所以他们才会“屡教不改”,但毫无疑问,他们的行为是错误的。但是当罚款措施开始实施后,他们对自己行为的道德评判维度消失了,现在问题变成了直截了当的经济计算:“他们允许我迟到,但这值25美元吗?为了让我在办公室待得更久一点,这个价钱值不值当?太值了!”罚款允许家长们重新定义自己的迟到行为,将迟到看成是一项交易,看成是用钱(罚款)购买的服务(15分钟的额外看护)。原本归为道德性质的行为在罚款的作用下“去道德化”了。而这也是一般情况下,激励机制的作用。它们能将人们心中原本“是对还是错”的问题转变为“值还是不值”。

道德尺度一旦被破坏,就很难再修复了。调查接近尾声的时候,迟到罚款的措施取消了,但此时的迟到现象变得更加普遍了。调查结束时,迟到比例几乎翻了一番。看来罚款措施的引入,已经永久地让家长们将原本道德范围内的行为重新定义成经济行为。当罚款被取消时,迟到自然变成一项更好的交易了。

对迟到行为处以罚款,自然没有什么不妥当之处。我们中的任何一个人或许都借助过这项工具。但是从以色列这家日托护理中心到那些只为教学生应对考试的老师,再到那些眼睛紧紧盯着经济效益的医生,其间的差距其实很小,只是状况一小步一小步地逐渐恶化。

从对瑞士公民是否同意将核废料垃圾站设在自己社区的调查中,我们也可以看到激励机制所产生的副作用。20世纪90年代早期,瑞士就核废料垃圾场选址进行了全民公投,公民对这个问题非常了解,并有着强烈的看法。研究员们采取入户调查的方式询问人们是否愿意将核废料垃圾站建在自己所在的社区里,令人吃惊的是,尽管人们普遍认为这样的垃圾站存在潜在危险并且他们的房产价值也会因此而降低,仍然有高达50%的受访者表示愿意核废料垃圾站设立在自己所在的社区中。不管你喜欢还是不喜欢,垃圾总得倾倒在某处,配合这一工作是公民应尽的义务。

接着研究员们稍微改变了一下问法:如果每年支付给你相当于六个星期的瑞士平均薪水的补偿金,你是否愿意核废料垃圾站设立在自己所在的社区中?这项激励措施给了那些已经有内在动力(作为公民的义务和责任)愿意将核废料垃圾站设立在自己社区的受访者一个回答同意的第二项理由。但是,结果却让我们大失所望,针对这个问题,仅有25%的受访者回答同意。增加物质激励,反而导致同意率下降了一半。

这些关于以色列日托护理中心家长和瑞士公民的调查结果令人吃惊。通常来说,对于仅是口感好的食物与既口感好又有益健康的食物,人们总是更倾向于选择后者;同样,面对一辆仅安全性能高的汽车和一辆既安全又省油的汽车,人们也总是更愿意购买后者。但是当日托护理中心的家长们又多一个理由(罚款)准时接人的时候,这第二项理由反而削弱了第一项理由(准时接人是理所当然的事情)。当受访的瑞士民众面临是否将核废料垃圾站设立在所在社区这个问题时,仅有一个理由(公民的义务)的情况下,他们同意的比例竟然远高于有两个理由的时候(公民的义务和高额的补偿金)。由此可见,动机并不是多多益善,有时候动机越多,反而会相互削弱。

詹姆斯·海曼和丹·艾瑞里进行的一项调查也呈现出相似的结论。这项调查询问人们是否愿意帮忙将一台沙发放进一辆面包车中。调查者为一些受访者准备了一笔合理的酬谢金,而另一些受访者却没有。参加这项调查的受访者对他们面临的问题有两种不同的诠释:一种是将之视为社会行为(帮别人一个忙);另一种是将之视为经济行为(为了酬谢金而做)。当没有酬谢金时,受访者更愿意将这一行为视为社会行为,并且慷慨援助;而当调查者提供酬谢金时,受访者则将这一行为重新定义为经济行为,此时,要想受访者施以援手,酬谢金得给得“合理”。

通常来说,当你本来就愿意帮别人忙时,额外给你一笔酬谢金应该只会让你更加愿意慷慨相助,因为两个动机总比一个动机强吧。但是事实证明这个想法是错的。你的金钱答谢会潜意识地提醒人们他们正在进行的是一笔买卖,而非社会互助行为。酬谢金的出现,会让他们不自觉地衡量自己就此所付出的时间和劳力是否“物有所值”,而当别人只是希望他们帮一下忙时,他们是从来不会考虑值不值这个问题的。因此,在这里,社会动机和经济动机是对抗性而非互补性的。

当然,这种动机对抗的现象并不经常出现,实际上,尽管有多年的调查证据,我仍然认为我们并没有完全理解这种现象。但是我们从中可以清晰知晓的是:激励措施有时候会转变为一件危险的武器。当然对这一结论持否定态度的人士会说,导致问题产生的并不是激励措施本身,而是因为实施了一些蠢笨的激励措施。诚然,确实有一些激励措施是相当愚蠢的。

但是还没有哪项激励措施能够聪明到可以替代“人们做正确的事情是因为它本身是正确的事情”这种内在动机的。为什么激励措施是如此不实用的工具?

主要的原因恐怕是绝大多数工作的职责内容并没有得到严格清晰且完整地界定,虽然几乎所有的工作都涉及到与他人的大量互动。当然,有一些工作职责划定得清晰具体,但大部分工作却并非如此。医生的职责是防御疾病,救治病人,减轻病痛。但这只是一个大的工作方向,具体怎么去完成这些事情则留给医生自己去掂量和把握,当然会有一些指导,但也只是指导,仅此而已。诸如该如何与病人交流这种事情由医生自己来决定。同样,律师们应该服务自己的客户,但是具体如何服务——比如何时以何种方式提供咨询,何时以何种方式提出倡议则完全交由律师自己来操作。在学校,教师的职责是传道授业解惑,但是如何因材施教,采用何种方式达到最好的教育效果则由教师自己来决定。而诸如细心看护,耐心体贴病人及病人家属这样的事情并没有写入医院医生的“工作合同”中,也没有任何的条例或章程具体阐明该如何护理病人。

详细的条例和规则或许将有助于合同更加“完善”,但如果循着这个方向发展,必然有损于医生、律师、教师甚至护理人员提供的服务质量。更完善的合同更加方便对员工施以物质奖励(通过“X”“Y”“Z”的方式完成了“A”“B”“C”这三项工作,你便可以拿到奖励)。但是我们真正所乐见的是员工“树立无论付出多少努力也要实现目标的良好信念”。我们可以肯定的是,只有当我们的服务提供者们认定自己所从事的事情是正确的时候,他们才会“不计代价”地努力付出。许多年前盛行的工会抗议活动告诉我们,即使是在工厂,即使是流水线工作,员工身上秉持这种信念对我们来说是多么地重要。当员工与管理层产生摩擦和争执时,工会有时并不会组织工人罢工,而是号召工人“按规定的内容工作”,员工们严格按照“合同上明文确定的工作内容”来工作,一点也不多做。可以预见的是,这种严格的“照章办事”的行为将导致生产的瘫痪。

当我们不确定人们是不是有内在动力去努力做好他们认为正确的事情的时候,我们便转而采取激励措施,这样做之后,我们发现的确“有付出就有回报”。教师们为了应对考试而教,学生们的考试分数果然刷刷上升,但遗憾的是,学生们并没有学习到更多知识。在激励措施的鼓舞下,医生们在诊疗过程中做得更多或者更少,但遗憾的是,医疗水平和质量并没有提高。护理人员仅仅“做好自己分内的工作”,将身体不舒服、情绪低落的病人抛诸脑后。正如经济学家弗雷德·赫希四十年前所说:“写在合同中的越多,你能期望的就越少;写下得越多,你能期望的信任就越少。”对于那些不完善不完整的合同,解决之道不是去完善它,而是不断努力营造出这样一种工作氛围,在这种氛围中,人们想做正确的事,那便是全心全意、竭诚服务好自己的客户、病人、学生等。

从哲学家转而成为社会科学家的威廉·沙利文在其著作《工作和诚信》中也表达了类似的观点。在书中,威廉阐述了这样的观点:作为一个社会整体,我们总是认为,只要我们能创造出一套完善的工作规章制度,辅之以灵活的激励政策,那么即便没有专业人士的诚信工作也无所谓。但事实并非如此。人们做好工作仅仅是出于他们想要做好工作这一内在诚信动机,我们实在找不到更好的替代动机了。我们越依赖外在的激励政策替代诚信工作的内在动因,结果就越陷入恶性循环。我们总是告诉自己,采取激励措施是充分利用和顺应了人类的天性,这也是亚当·斯密曾经说过的。但事实上,我们所做的不是顺应天性,而是改变天性,甚至更糟糕的是,我们不仅仅是在改变,更是在破坏和扭曲天性。

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