你为什么而工作—价值型员工进阶指南
[美] 巴里·施瓦茨 著
易安静 译
带着使命感工作
有证据显示，这个世界上极少有人能从工作中获得满足感，我们不禁想要知道原因。其中有两个已准备好的答案。一种观点认为，我们大多数人相信只有某些种类的工作才会让人觉得充满挑战具有意义，能提供不断学习和成长的机会。如果我们坚守这种观点的话，那么这类好工作可能只属于少数人，如律师、医生、银行家、教师、软件开发人员、公司首席执行官等。对于其他人来说，工作就是“饭碗”。情况就是如此，对你我亦然。
另一种观点则认为，每一种工作都有可能让人获得满足感。但问题在于常规化、流水线式的工作更容易带来稳定的生产效率。即使没有受过什么训练、也没有什么技能的人都能做这种流水线的工作，而这种工作模式也的确创造了自工业革命以来我们有目共睹的经济爆发式的增长。在一个购买汽车、有线电视、手机和电脑成为生活常态的社会中，从事令人不开心的工作是人们为了享受好的物质生活所要付出的代价。鉴于大头针工厂里的流水线分工工作明显提高了生产效率，亚当·斯密自然是极力提倡这种工作模式的。
因此，可能只有少数人才能有一份让其满意的工作，也可能从事一份不那么令人满意的工作是我们获取物质财富时必须付出的代价，也或许这两个原因兼而有之。但这两个原因看似可信，其实都是错误的。
打扫医院
卢克在一家医学院的附属医院从事后勤工作。在一次与研究员艾米·瑞斯尼沃斯基和她的合作者的访谈中（艾米主要研究人们如何组织工作），卢克告诉艾米有一次他给一个昏迷的年轻病人打扫了两次房间。他明明已经打扫了一次，但是病人的父亲坚持认为卢克并没有打扫过他儿子的房间，因而厉声斥责卢克。所以，卢克又打扫了一遍病房。但问及为什么会发生这种情况时，卢克是这样解释的：
卢克：我知道一些关于他儿子的情况，他的儿子在这里待了很长时间了……据我所知，他儿子跟别人打了架，之后就瘫痪了，一直处于昏迷状态中。我负责打扫他的房间，他的父亲整日整夜都在这里守着，而且他喜欢抽烟。所以，在我打扫房间时，他会出去抽烟，等我打扫完房间后，他再回到房间里来。有一次，我在大厅里遇见他，他非常抓狂，指责我为什么没有打扫和收拾房间。最开始的时候，我为自己辩护，跟他争论。但是我也不知道为什么，就像有什么东西撞了我一下似的，我急忙说：“对不起，我会去打扫房间的。”
访谈员：你又重新打扫了一遍房间吗？
卢克：是的，我又打扫了一遍，这样他的父亲就可以看到我打扫了。我能理解他为什么这样做。他的儿子躺在这儿已经六个月了。他一定非常沮丧和懊恼，因此我又打扫了一遍。但是我并没有生他的气。我觉得我能理解他。
作为一个后勤工作人员，他的工作中本不应该存在这种互动性。让我们来看看卢克的工作岗位描述吧：
1. 清洗地毯和室内装饰品
2. 清洗和擦拭机器设备
3. 给地板表面上蜡
4. 负责大门入口处的卫生清洁工作
5. 收拾纸团和垃圾
6. 清洗便桶、小便器、水槽的下水道
7. 用拖把拖地板和楼梯
8. 整理和清洗脏衣物
9. 用吸尘器打扫房间
10. 清洗家具、柜子和其他固定装置，并上蜡
11. 清洗镜子、玻璃等制品的边边角角
12. 清扫卫生间
13. 补充卫生间用品
14. 站在地板或凳子上打扫百叶窗上的尘埃
15. 清洁病床床头的设备
16. 铺床叠被
17. 收集并将废弃物运送到指定的集散中心
18. 用湿拖把收拾地板和楼梯上溢出的液体和食物
19. 更换烧坏的白炽灯泡
20. 负责室内物件的摆放
21. 收集并将脏衣服送到指定的集散中心
显而易见，卢克的职位描述中并不包括关心病人和病人家属这样的职责。他要负责的事项非常多，但没有任何一项提及其他人。光从这个职位描述中看，卢克也可能是在制鞋工厂或是停尸房工作的员工，而不仅限于在医院工作。
如果卢克完全按照岗位描述来做事，那么他向病人的父亲简单解释自己已经打扫过房间则是合情合理的。并且如果这位父亲纠缠不休的话，他完全可以找自己的上级来调解处理这个问题。卢克完全可以忽略这个人，继续做自己的工作。他自己也可能为此而生气。
但是卢克并没有这么做，这也正是艾米·瑞斯尼沃斯基和她的同事在对卢克和其他医院后勤人员做深度访谈时所发现的。研究员们询问这些后勤人员关于他们的工作，他们就会给这些研究员讲述他们工作中的故事。卢克的故事让研究员们意识到卢克的职位描述中的工作只是他真正工作内容的一部分。而他做的其他部分的主要工作则是让病人和他们的家属宽心，当病人的病情好转的时候，他为他们欢喜高兴；鼓励病人和他们的家属，想办法分散病人的疼痛和恐惧。当病人和他们的家属愿意倾诉时，他会认真倾听并说些宽慰他们的话。卢克想要做些工作范围以外的事情。
卢克试图从工作中寻找什么，很大程度上由亚里士多德称为“终极宗旨”的组织目标所决定。医院的终极宗旨是救死扶伤，缓解苦痛，而这一观念也深深嵌入卢克对自身工作的理解中。艾米·瑞斯尼沃斯基和她的同事从卢克和他的众多同行中发现的令人惊奇的事情是，卢克他们能充分理解这些终极宗旨并将其内化进自己的行为中，他们并不管工作职责的描述中是怎么写的。在医疗护理大宗旨的指引下，他们重新定义了自己真正的工作内容。另一个后勤人员本告诉研究员他是如何在拖大厅地板时停下手头工作的，只因为有一位病人刚刚做完大手术，术后他需要慢慢地上下楼梯来使身体康复。科里告诉研究员他是如何不顾上级的警告，没有去清扫探病者的休息室，因为一些病人的家属每天都会在休息室中打盹。这些后勤人员将医院的终极宗旨铭记于心，并对自己的工作内容进行了重塑。
艾米·瑞斯尼沃斯基和她的同事将卢克等人的这一行为称为“工作重塑”。卢克、本和科里不是普通的后勤人员，他们是医院的后勤人员，在一个将专注病人的护理和福利视为目标和宗旨的组织中，他们将自己视为重要的角色。因此，当卢克被病人的父亲斥责时，他自主决定怎么来回应。他不需要从他的岗位职责描述中寻找答案，因为那上面没有关于应对这种情况的内容。是他心中重新定义的工作目标指引他来处理这种情况的。
是什么促使卢克做这些呢？首先，与病人接触时，卢克的工作给予了他很大的自主性，他身后并没有上级时时刻刻盯着他。此外，如何正确地应对这类事情对卢克来说也充满挑战性。这些挑战包括要有同情心，学会倾听，要敏锐把握什么时候该向前，什么时候该退后，什么时候该开玩笑，什么时候该宽慰人。在逐渐掌握和领会这些技巧的过程中，卢克的工作变得更加有意义，而这也让病人和家属在医院的日子里过得更加愉快。
最后，卢克秉持自己所在企业的宗旨和信念，正是这一宗旨和信念使得卢克的工作更加有意义。是的，卢克和他的同事们仅仅是后勤服务人员而已，他们是医院的清洁工，而医院正是救死扶伤、缓解病人伤痛的地方，也是病人和病人的家属追求工作和生活平衡之所。
正如劳动心理学研究专家皮特所指出的那样，为了让我们对自己的工作满意，我们有必要给自己从事的工作赋予意义。
艾米·瑞斯尼沃斯基系统地研究了工作的各个方面，旨在帮助人们找到工作的意义并提升对工作的满意度，哪怕是像医院清洁这类本身并没有太大意义的工作。她将具有此类特质的工作称之为“使命”，以区别于一般的“工作”和“职业”。当人们将自己做的事情仅仅当成一份养家糊口的“工作”来看待的时候，人们很难从工作中获得自主性，也很难从中获取成就感。当人们将工作仅仅看作为了生存必须要做的事情时，人们只在乎报酬，如果其他工作能提供更高的报酬，那么他们随时可能换工作。他们迫不及待地想要退休，也并不鼓励和希望他们的朋友或孩子像他们那样，重蹈他们的覆辙。这种现象也正是亚当·斯密关于工作的观点的具体体现。
当人们将从事的工作视为“职业”时，他们会获取更多的成就感，也会有更多的自主权，甚至会很享受自己的工作。但是他们关注的是自己的提升和进步，认为沿着这一轨迹能不断升职、获取更高的薪酬、找到更好的工作。
当人们将从事的工作视为“使命”时，他们的满意度和成就感是最高的。对这些人来说，工作是生命中最重要的一部分，他们愿意将自己奉献给工作，工作彰显了他们生存的意义，他们深信自己的工作能让世界变得更加美好。他们也愿意鼓励自己的朋友和孩子从事这类的工作。毫无疑问，当人们将自己的工作视为“使命”时，他们能从工作中获取非常之多。
那么，是什么因素决定了人们如何看待自己的工作呢？从某种程度上来说，这取决于每个人自身的特质。也就是说，人们如何看待自己的工作很大程度上并不是由工作本身决定的，而是由这个人是谁决定的，他们是谁决定了他们在工作中的态度。毕竟，并不是所有的医院后勤人员都是卢克、本和科里这样的人。
但是从事的工作种类本身也是一个很重要的影响因素。相比于其他工作，某些种类的工作更容易让人感觉到有意义和有成就感。如果工作中缺少自主性、意义和满意度，工作具有的“使命感”就会减少，从事这项工作的满意度也会下降，员工也不会把这份工作做得很好。而当他们做不好工作的时候，他们的上级又会进一步降低他们工作的自主性。
艾米·瑞斯尼沃斯基在与医院后勤员工一次又一次的访谈中发现，他们工作中的满意度主要来自他们与病人的接触，此时也是他们感觉到自己最有用、最为重要和最为熟练的时刻。拥有像卢克这样的职工无疑是医院一笔宝贵的财富。医院的工作人员将组织的宗旨内化为自己的信仰，愿意也乐意将工作做得更好，从工作中获取极大的满足感并以此为荣，这样的结果不仅是医院、病人之福，同时对员工本人来说也有好处。一名员工跟瑞斯尼沃斯基提到，“病人的一个微笑能让我高兴一整天”。
卢克的同事卡洛塔也向瑞斯尼沃斯基讲述了她在医院的工作情况。她所在的部门专门护理各种脑损伤和长时间昏迷的病人。卡洛塔会经常更换病人房间里的挂画，她希望用这种微妙的方式来暗示和鼓舞病人，让病人觉得自己的病情在慢慢好转。正如卡洛塔所描述的那样，她大概每一周都会更换病人房间里的挂画，因为病人长年累月地待在病房里，她希望通过这种方式让他们知道离回家的时间越来越近了。卡洛塔很清楚这种工作带给她的开心和幸福：
我很喜欢逗病人开心，这也是我最享受和开心的部分。当然，我的岗位职责描述中并没有规定我必须这么做。但是我喜欢为病人做点让他们高兴的事情。当音乐响起时，我会为他们跳舞；有脱口秀的时候，我也会舞上一段；我会跟病人一起调侃脱口秀或是其他表演。这是工作中我很喜欢的部分，我很高兴自己能让病人微笑。
卡洛塔不仅知道什么时候、用什么方式让病人开心地微笑，也知道什么时候需要用坚强有力的臂膀和勇敢真诚的心去护理病人。而这些都成为她工作的快乐之源。卡洛塔这样解释道：
有一位病人很痛苦，他四肢瘫痪，当他痛苦得大叫时，我正巧在那儿，因此我按了呼唤按钮，让医生和护士赶紧过来。他们立马往他的一只手上输血，并试着往他另一只手臂上插针，但是针一直插不进去。当护士这么做的时候，我一直陪在他们身边。由于他快要从轮椅上滑下来，并且马上要昏厥过去了，护士想要给他量血压，但是他不让护士们这么做，因为他对这些护士有些畏惧，我向他解释：“好的，你先别害怕，我给你五分钟的时间，你先慢慢平静下来，但是五分钟后，护士们会过来给你量血压，这样他们才能确保你是否一切都好。别担心，我会一直陪在你身边的。”而我也是这么做的，我一直陪在他身边，让他慢慢平静下来，等他平静下来后我叫护士进来给他量了血压。从那时起，我觉得我俩就是一辈子的好朋友，我碰巧在一个正确的时机出现在了一个正确的 地方。
并没有人鼓励卢克和卡洛塔重塑自己的工作，使其具有使命感。是他们自己希望重塑工作，让工作变成充满意义和成就感的“使命”。最关键的一点是，他们不是被迫的，而是心甘情愿的。
为什么有人会禁止员工像卢克和卡洛塔那样去工作？其中一个原因是效率。如果后勤人员只是执行岗位描述上所写的那些工作内容，他们会干得更多。其结果是，他们可以打扫更多的房间，医院需要雇佣的人会更少，因此医院会省下更多的钱。
另一原因是出于管理人员控制的需求。如果后勤人员只是简单地做些岗位职责上列出的工作，那么管理人员就能更容易地控制这些后勤人员。但是当他们工作的内容超出职责范围，例如对病人们施予帮助时，管理人员将不再那么容易控制这些职工。控制权就从管理人员的手中转移到了被管理人员的手中。
许多年以前，经济学家斯蒂芬·马格林曾经写过一篇重要的文章，名为《老板们在做什么》。在这篇文章中，他写道：流水线分工所带来的一个重要但常被人忽略的后果便是将工作的掌控权从员工的手中转移到了那些管理流水线的主管们手中。
因此，出于效率和管理的需求，经理们会打压像卢克和卡洛塔这种不循规蹈矩，不按“本分”工作的人。而这样做的结果会使工作变得更加就事论事，医院运转情况也会变得更糟。
制作地毯
你或许认为不管工作如何，如果你每天都在救治病人的医院工作，那么从工作中找到意义和目标都是相当容易的事情。但从我对其他后勤人员的观察来看，事实可能并非如此。先让我们假设事实就是这样吧。但如果人们是在制作地毯的工厂中工作呢，你还会认为同样也是如此吗？
大约二十年前，当地毯制造巨头——界面地毯的已故首席执行官雷·安德森意识到他的工厂正在污染环境时，他突然产生了他所谓的顿悟，他手上目前掌握着他和他的子孙后代都不知道该用来干些什么的大量资金。地毯制作其实是石油的延伸产业，而界面公司对环境的污染非常严重。安德森认为如果以破坏地球环境为代价而积累自身财富，那么即使将这样的巨额财富留给子孙们又有何益？
因此，安德森决定改变界面公司运作的方方面面，打算在2020年实现公司零污染的目标。他知道要研发新产品，控制污染量，这些都需要花费大量的金钱，但是他愿意触及底线，愿意牺牲经济效益换取社会效益。
在这一思路的指引下，界面公司开始改革，包括产品创新、生产工艺创新以及排放物处理创新。到2013年，能源消耗量已削减一半，并且已经使用可再生能源，排放物也已减少到了原来的十分之一。在这个过程中，损失了多少利润呢？其实，一点也没有损失！界面公司的员工们认为能在这么注重公益性的企业工作实在是一种幸运，他们工作非常努力，并渴望找到改进产品生产工艺的新方法，他们的工作也因此变得高效且高产。同时，公司也意识到要实现新的使命，从上至下必须构建新的合作关系，扁平化的组织结构让员工对自己的工作有了更多的自主性和掌控权。公司的共同愿景激励了员工之间的团结和协作。围绕可持续发展的进步要求有了更多的创新之举。因此一种鼓励开放创新、允许失败的企业文化就此形成。公司是这么描述的：
界面公司这场持久的转型之战是成功的，大量的创新方法是由车间员工提出并实现的。界面公司的员工不仅是在制作地毯，同时，他们心里有着更崇高的目标。环境的可持续发展激励并鼓舞着员工向着更高的目标去努力和奋斗。
实践证明，安德森当初的观念是正确的。20年后的今天，界面公司仍然相当成功，它的员工每天干劲十足，渴望工作。安德森将界面公司的这一重大转型记载在他2009年出版的一本名为《一个激进的企业家的自白：经商之人需对地球心怀敬意》的书中。其实，你不一定非要在一个救死扶伤的组织内工作，以寻求工作的意义和目标。你只需要找一份能提高人们生活质量的工作就行。
剪头发
界面公司的员工确实不是在救人，但他们在拯救地球。我们中很少有人能有幸从事具有这么崇高意义的工作。如果人们的工作并不具有全球影响力，他们只是餐厅服务员、水管工、建筑工地的工人、焊接工、美发师或公司职员，这时候该怎么办呢？我们同样也能从这种工作中找到巨大的意义和满意感。当艾米·瑞斯尼沃斯基对“工作”“职业”“使命”进行研究时，她的研究对象当中，有一组是在大学工作的行政助理。艾米发现，他们当中大约有三分之一的人将他们所做的事情视为“使命”，他们为那些正在努力教育下一代的教员们提供重要的后勤保障，还有比这更有意义的事情吗？
在《工作中的思考》这本书中，麦克·罗斯记录了他每天跟那些从事蓝领工作的人们进行的访谈。其中关于美发师的那一章真是令人大开眼界。的确，美发师需要掌握一系列的专业技术，包括剪发、染发和给头发做造型等。他们中的大多数人认为自己的工作是一项具有创造性的工作。那么，究竟是什么让这项工作充满意义的呢？我认为是工作中与客人互动沟通的技巧。当客人说她希望有一些新鲜感的时候意味着什么？当客人说照着她带来的图片上模特的头发样式给自己修剪头发，但其实图片上模特的脸更长，也更加棱角分明，而客人的脸形则圆圆的，如果照着模特的发型给客户修剪，有可能会非常难看。这种时候，你该怎么与客户沟通，让她放弃她认为好看的那个模特发型呢？你如何帮助客户，让他们对自己的新发型感到满意，当他们走出理发店时自信心能暴涨？罗斯采访的这些美发师们都以他们的专业技能为荣，并解释了看似简单的理发实则是多么复杂。而同时，对客户需求的理解、与客户交谈的技巧、应对客户问题的能力，这些也是他们的工作之一，他们同样以此为荣。而且他们在这些方面能力的高低可以使客户的生活质量有很大的不同。
一个发型师说道：“认真倾听客户的需求是很重要的，弄清楚客户想要什么样的发型非常关键。”另一个发型师也说道：“不要想当然地认为你已经知道客户的真正需求了，有时候甚至连他们自己都不知道自己想要什么。”还有一个发型师指出，客户可能会说“我想剪短一英寸”，但是她用手指给你比画的却是两英寸。当客户们对发型师很满意时，她们总会这样来形容，“她会认真倾听”“她尊重我的意见”“她清楚我要的效果”。那些热爱自己工作的发型师们喜欢这份工作中复杂的技术含量和自由的创造性空间。但同时也因为“我只是很喜欢让客户满意，喜欢看到客户离开理发椅的时候那么高兴。通过自己的工作影响他人，这样的工作可并不多见”。另一个发型师这样描述：“这份工作与众不同，能让员工汲取很多成长的养分，在我们的社会中，很少有工作能允许你去接触客户，这种与客户之间的亲密关系很难得，人与人之间是需要有这种紧密的联系的。”
从与这些后勤工作人员、地毯制造工人和发型师的访谈中我们发现，实际上任何一项工作都有可能让员工满意。任何一项工作，其工作内容可以兼具复杂性和多元性，员工在工作中能不断提高技艺，在工作中能不断获得成长，也能拥有一定的工作自主性。或许最重要的是，当自身的工作对社会有益、能为他人带来幸福时，工作对员工来说便充满意义。
管理研究人员亚当·格兰特与合作者的调查表明：只要着重凸显自身工作对社会和他人的潜在影响，员工就会深受鼓舞。接下来我举一个例子。许多大学雇用大学生打电话联系校友和在校学生的父母，希望他们能捐款。还有什么比母校打电话更让你高兴的事情呢？但是电话是让你捐款！当你通过来电显示知道是谁打来的电话时，你还会接起电话吗？如果你接起了电话，你会礼貌地让募捐者说完他的话吗？就算出现了奇迹，你礼貌地听完了募捐者的意图，你真的会捐钱吗？这些电话可真让人厌烦和恼火，当年你可是没有拖欠一分钱的学费呀，为什么现在还向你要钱呢？现在，让我们换位思考一下吧。花两到三个小时来给那些并不愿意接你电话的人打电话，让那些并不愿意捐款的人捐款，成功的几率这么低，想想都觉得难呀。但神奇的是，格兰特将打电话的目的告诉了这些大学生后，情况就有了显著的改善。格兰特给这些负责募捐的大学生看了一段视频，视频中他采访了一位同学，正是因为募捐者打的一个个的电话，才募捐到了改变他生活的助学金。视频中，这位同学深深的谢意大大鼓舞了这些募捐者们的热情和干劲。
看完视频后，这些募捐者继续回去打那些令人痛苦的电话。这时，奇迹出现了，相比没有看过视频的募捐者，这些看过视频的募捐者们的表现大为改观。他们每小时打出的电话更多了，也得到了更多的募捐。工作没有改变，报酬也没有改变，仅仅因为目睹了他们的努力给他人带来的幸福，他们的工作效率便提高了两倍。这就是赋予工作的意义后产生的巨大能量。
不言而喻，医生、律师、教育工作者以及其他专业人士能从工作中获取成就感和满足感。但现在我们也看到了，后勤工作人员、地毯生产工人、理发师和电话募捐人员等，他们也能从工作中获取同样程度的意义和成就感。大家都想找到一份自己喜爱的工作，如果工作本身充满挑战性和成就感，工作中能发挥你的特长，提高你的技能，工作中你有很大的自主性，你感觉自己是团队的一份子，你深受同事的尊重，这些因素都将有助于你喜欢上自己的工作。更重要的是，如果这份工作的目标是有利于社会而且充满意义的，就更能让你爱上你的工作了。医院里拖地板的后勤人员和公司办公室里拖地板的后勤人员的工作是一样的，只不过前者怀揣着更崇高的信念。亚当·格兰特所调查的那些电话募捐者同样如此。好工作并不是要求具备上述所有的这些积极性的特质，但是一个崇高的目标是最关键和不可或缺的。
尽管艾米·瑞斯尼沃斯基采访的所有医院后勤职员做的工作都超出他们的职责范围，但是具体怎么做，做些什么，每个人都不同。因此可以说，只要员工将“正确”的态度带入工作中，他们就能从任何一份工作中找到意义；反之，如果将“错误”的态度带入工作中，则任何一份工作都将失去意义，变得索然无味。
毫无疑问，员工对待工作的态度非常重要，但仅靠员工在心理层面将一份索然无味的工作视为充满意义，这是不够的。亚当·斯密描述的那些在大头针工厂中工作的工人也应该试图在内心告诉自己，自己做的事情是有意义和有追求的。也就是说，并不需要耗费太多，就能将几乎任何一份工作变得富有意义。这样做不仅对职工有好处，对服务的客户和员工所在的组织都是有益处的。
最后让你屏住呼吸的发现来了。如果令人满意的工作能造就更好的员工，那么激烈的市场竞争带来的结果便是每一个公司都将尽量让员工对自己的工作满意。如果你所在公司的工作环境僵硬死板、单调无聊、等级森严、惩罚力度大，那么对手将为其员工创造更加友善的工作环境，培养更多高效率的员工，并将你所在的公司逐出竞争市场。我们已经进行这种市场竞争很长时间了，你会认为现在的工作环境肯定已经优化到能激励员工产生最大的生产效率了吧。
如果你是这么想的，那你就错了。关于人们并不喜欢工作的这种思想的影响力一直存在。这种思想源自亚当·斯密，并在其后的传播过程中不断被包装。管理学研究专家杰弗里·普费弗在其著作《人类方程式》中详细地阐述了这一切。普费弗的书并没有特别研究该如何创造一个令员工热情满满的工作环境，他主要研究的是如何让公司的利润持续增长，如何打造一个成功的企业。但从他对不同行业不同公司进行的大量分析来看，如何造就一个成功的公司和如何造就一份好工作本质上是一样的。用普费弗的话来说，一个好的公司同时也培养着忠诚度高、向心力强的员工，而忠诚度高、向心力强的员工会努力做好自己的工作。普费弗从大量的研究中发现，那些高效率的公司存在以下共同点：
1. 提供完善的工作保障，这些有助于提高员工的忠诚度和信任度。
2. 团队自我管理，分散决策权，给予员工很高的自主权和自我管理权。这同样也能提高员工对组织的信任，同时也减少了管理监督员工的人力成本。
3. 提供给员工高于行业标准的薪酬，让员工觉得自己很有价值。但他们并不怎么依靠个人激励机制去诱导员工努力工作。当公司盈利时，所有的员工都参与利润分成。员工和公司是一个完整的“利益团体”。
4. 完善的培训体系。无论是新员工，还是老员工，都经过系统专业的培训。这种对员工的培训是公司的一种投资形式，同样有利于培养员工的忠诚和信任。长期系统的培训也让员工不断面临新的挑战，不断提高自己的技能。普费弗还对各国的培训时长进行了对比，同样是汽车行业，日本对刚入职的新员工的平均培训时长为364个小时，欧洲是178个小时，而美国只有21个小时。
5. 评估职工的表现，但不过度评估。公司相信员工会努力工作，也相信员工在接受足够的培训后都会成功。
6. 极力强调公司的目标和愿景，并非首席执行官一时兴起的想法，而是将公司的使命渗透至公司上上下下的具体实践中。
在所有的行业中，具备以上所有或大多数特质的公司都是该行业的佼佼者。而落后者则是那些根据员工个人表现给予奖励和其他激励、严密监视员工表现、减少员工个人在工作中的责任感和自主性、为了节省培训经费将企业变成员工不需要过多培训便能上岗的企业。普费弗认为存在着这样一种恶性循环：由于利润低、成本高、客户服务恶劣，公司开始出现问题，而这导致公司进一步降低开支、减少培训、削减薪酬、大量裁员、雇用临时工、停止招聘新员工和给现有员工升职，这些举措又会降低员工工作的积极性和效率，带来更糟糕的客户服务、更低的工作满意度和更多的工作失误，这一切无疑会使公司陷入更糟糕的困境中。简而言之，公司减少员工的自主性、工作的成就感和工作的意义，员工对工作的满意度也就下降了，他们好好工作的动力就下降了，而当员工努力工作的动力下降后，他们的上级就会收回更多的工作自主性。这种治疗方法只会让病情越来越严重。
积极情绪激励我们做得更好
正如普费弗教授所描述的，应对竞争压力的下意识反应——裁员、加强对员工的管理和监视、催促员工加快进度等举措只会不断降低工作效率和员工的工作满意度，让情况变得更加糟糕。这无疑是一个恶性循坏。相反，当我们将精力专注于提高工作的某些特质时，我们便可以将恶性循坏转化为良性循环。当员工从工作中找到了意义和成就感时，他们就更加愿意工作。正如心理学家芭芭拉·弗雷德里克松所指出的，当人们很高兴时，他们能将工作做得更出色、更灵巧。弗雷德里克松的大多数研究成果都呈现在她的著作《积极性》一书中，她的核心观点是当人们处于一种积极向上的情绪状态中时，他们更富有想象力和创造力，他们具有弗雷德里克松所称的“更加宽广和具有建设性的与世界互动的方式”。相反，当人们处于一种消极负面的情绪状态中时，他们更容易变得保守，想坐享其成，时时担心出错或把事情弄砸。危险让我们的视野变得更加狭窄。但是当我们摆脱威胁状态，对工作满意时，我们的积极情绪会激励我们做得更好；而当我们做得更好时，又会进一步激发我们的积极情绪，由此又鼓舞我们工作得更出色，如此不断循坏。积极性自发产生，工作完成得越来越出色，员工对工作的满意度越来越高，无论是公司，员工，还是客户，所有人都会由此获益。
在关于市场竞争如何运转的理论中，需要注意的一点是，我们可以乐观地看到，在任何一家公司，任何员工都有机会对自己的工作满意。市场理论告诉我们，任何一笔交易都需要双赢，也就是说，服务或产品的买家和卖家都能从交易中获益。如果我正在考虑购买的衬衫对我来说毫无用处，那我肯定不会去买；如果你卖给我这件衬衫无利可图，那你也根本就不会卖。同样，任何一笔市场交易都必然让买卖双方都能获益。这种双赢的市场理论跟扑克游戏完全相反，在扑克游戏中，总有输赢两方，赢家赢得的每一分钱都是输家的。这种市场逻辑意味着：事实上，人们从事的任何一项工作都能改善客户的生活，哪怕仅仅是很微小的改变。这同时也说明了从提高客户的生活质量这个角度来看，任何一项工作都是有意义的，只要你将工作做好做正确。
我们从“市场购物篮”的故事中也可以看到这种良性循环。市场购物篮是遍布新英格兰的百货连锁商店。1917年，两个希腊移民阿萨纳西奥斯和伊弗洛斯尼·德穆拉斯在马萨诸塞州的洛厄尔开了一家小的杂货店。随着时间的推移，这个小的杂货店不断发展壮大，逐渐成长为大型百货商店，分店遍布新英格兰，而领导权也遗至他们的下一代。尽管企业规模不断扩大，但是在家族内部成员之间一直存在着关于继承权和运营权的激烈争夺，法律诉讼接连不断，关于控制权的争夺战不断升级，内斗的传言漫天飞。关于控制权的争夺最后在亚瑟·思·德穆拉斯和亚瑟·提·德穆拉斯两个表亲之间展开。尽管亚瑟·提是企业的董事长，但亚瑟·思手里掌握着更多的股份，两人之间的争夺一直在持续。但尽管如此，连锁超市一直保持繁荣发展的态势。现在市场购物篮拥有70多家分店，员工人数超过两万人。
抛开别的不说，亚瑟·提将企业当成亲密的家庭协作那样去经营和运作。员工薪酬很高，同时也参与利润分成，但或许更重要的是，亚瑟·提关心企业中的员工，他知道许多员工的名字，并且熟悉员工的家庭情况。他和他的员工像对待家人那样对待客户，销售的产品物美价廉。2008年全球金融危机带来的经济衰退，使许多家庭陷入困境，针对这一情况，市场购物篮将它所有出售的产品降价4%。亚瑟·提说：“与我们相比，客户更需要金钱。”正是基于这种观念，市场购物篮的员工们意识到自己的工作非常重要，并且受人尊重，他们工作时也更加细心、更加充满热情、更加有合作精神，众志成城发挥着重要的团体力量。
但并不是一切都这么顺利。家族间的不合一直在延续，2014年6月，亚瑟·提遭到解雇。在这之后，有趣的事情发生了。许多员工开始罢工，他们这么做可是冒着丢掉饭碗的风险。要知道那个时期，工作并不那么好找。接着，客户也开始抗议，拒绝在该超市继续购物。成千上万的工薪一族加入了支持这位亿万富翁的行列中。货架上的货物越来越少，超市无人问津，就像鬼店一般。这种情况持续了两个月，严重危及公司的前途。最终，在2014年的8月底，亚瑟·提同意卖个面子给他的对手，恢复其企业董事长的职位。之后所有的一切才重新恢复正常：员工重回企业工作，货架上备满了待出售的货物，客户重返超市购物。
在一次访谈中，亚瑟·提是这么说的：“我们主要做的是方便客户，尽量让客户买到物美价廉的商品，我们让商场干干净净，微笑服务每一位客户，在每天快结束时，与同事分享自己在当天工作中的成功之处。”当问及为什么他能获得来自客户和员工的广泛支持时，他解释道：“之所以会这样，我想是因为它跟每一个人都有关，如果每一位员工都是平等并且有尊严地工作，那么他们工作时将会多一点激情，多一点细心，我认为这是正确的经营之道。”
为什么这样的超市是如此的鼓舞人心？其实让我们感动，是因为超出了我们的期望。我们并不期望从收银员、搬货员、上货员和导购员身上看到这种细心和承诺，即使当我们自己就是这些工作人员时，我们也不会有这么好的工作状态。我们同样不会期望超市的当家人会优先考虑经济效益之外的其他事情。我们并不期待工作中有同情这种情绪出现。但是，在市场购物篮，上述这些情况都出现了。为什么？为什么绝大多数企业都无法做到？
帮助员工做他们想做的事情
杰弗里·普费弗的观点在盖洛普关于工作满意度的研究中得到论证。值得注意的是，好的管理实践是如此的稀少。我们不能指望企业的领导者对自己说“我该怎么通过重组员工的工作来让员工的生活越来越好”，但我们希望企业的领导者对自己说“我该怎么通过重组员工的工作来让我们的企业越来越好”。正如亚当·斯密那个著名的关于市场竞争中的“看不见的手”的描述，当市场充满竞争时，我们并不需要有意地去提高人类的福祉，个体自私的本性会自动地产生这种良好的社会效应。如果竞争能提高消费者的生活质量，那么毫无疑问，竞争同样也能提高生产者的生活质量。好的实践会将坏的实践驱逐出竞争市场。从某种程度上来说，这一观点也确实在某些职业上得以论证。经理们逐渐意识到，帮助员工做他们真正想做的事情时，企业也会因此获益。只可惜这种观点没有深度渗透到企业的核心层。对于那些接受过高等教育的社会精英来说，工作并不只是为了钱，但是对于普通大众来说，除了钱，还有什么呢？回想亚当·斯密的话语：
想过尽可能舒适的生活是每个人的天性，如果一个人从事某项繁重工作和他不做所获得的报酬没有任何差别的话，那么他就会粗心马虎地应付差事，而政府也会默认这种行事原则。
如果你是一个企业的拥有者，你深信亚当·斯密关于普通大众持有的工作态度的观点，那么你就会基于这种信念来组织工作体系。在这种体系中，工资是主要的激励机制，有高度的监视，有简化后的流程，因此个别员工的懒惰懈怠和不上心并不会带来灾难性的后果。在这样的一个体系中，亚当·斯密是正确的。除非是因为钱，否则怎么会有人出现在大头针的工厂里？ 有两套规范的理论用于管理那些对工作不感兴趣的员工，一个是物质激励（工资），另一个是对流水线工作的严密监视，正所谓胡萝卜加大棒。令人惊奇的是，杰弗里·普费弗认为这两种方法对员工工作满意度都有负面效应。但是这两种方法是企业最先采用的，它们不仅让后勤工作人员和流水线上的工人无法拥有令他们满意的工作，同时由于这两种方法不断受到公司高层人员的青睐，因而在这两种方法的管理下，任何工作都有可能被毁掉，成为糟糕的工作。
