教高管降服“心魔”
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(Manfred F.R. Kets de Vries) | 文
时青靖 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑
管理者的心理健康程度决定企业运营的方方面面。但高管们却普遍存在四种“心魔”:病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍。它们严重危害了高管的事业发展,并阻碍了所在机构的运营。正确的心理辅导将有助于治疗这些心理障碍。
核心观点
问题 高管们有时会遭受严重人格障碍的折磨,例如病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍。当这些领导登上高位时,他们治下的机构往往运转不佳,而且所有员工都苦不堪言。
解决办法 如果高管教练们能够识别这些障碍的征兆,并且知道如何应对,那么就可以帮助高管们应对这些障碍。每一种障碍都需要不同的处理方法。尽管他们表面上看起来恰恰相反,但病态自恋型高管的自尊心都非常脆弱,对争执的应对能力较差。教练们必须谨慎地增强他们的自信。与其相反,让躁狂抑郁型高管直面现实,再结合心理治疗和药物,是帮助他们回归正轨的关键。被动攻击型高管的治疗目标是教会他们通过健康、直接的方式表达愤怒。探索和描述情感体验可以帮助述情障碍型高管改善与他人之间的关系。
简而言之 尽管很多高管可能在接受辅导后也无法改变,但至少这些障碍都能得到一定的控制。如果采取正确的干预措施,出现这些障碍的高管完全可以扭转局面,事业有成。
工作环境是健康且能够让员工发展自我、人尽其才,还是病态的、令人不悦?这完全取决于高管如何使用手中的权力。这在一定程度上与他们的心理健康程度密切相关。如果老板心理健康、情绪稳定,公司的规章制度一般合乎情理,不会给员工造成负担,让他们能专心本职工作。但如果老板心理扭曲,那么这种心理障碍将会影响公司运营的方方面面:商业计划的制定、创意和相互间的交流,甚至会影响到公司的系统和结构。
作为高管教练,我时常会接触到一些有心理障碍的领导者。我会对他们进行心理分析和治疗,努力去理解、开导他们。下面我将描述几种常见的心理障碍,并介绍我是如何帮助人们来与之相处。
我所说的心理障碍并不包括偶尔出现的抑郁。抑郁是一种正常的精神状态,谁都有可能抑郁。轻度抑郁并不需要进行专门的辅导干预;但重症和慢性抑郁症,则在我讨论的症状之列。
并不是每个人都能按我描述的类别对号入座,我们或多或少符合某一类别;有严重精神问题的高管也只是少数,但存在某种人格障碍的高管数量却着实惊人。需要指出的是,即使面对心理相对健康的高管,你也会发现,他们身上存在本文描述的某些特点,当然他们不需服用药物或者接受正式治疗。
尽管这些心理障碍可以控制,但是一些“有毒”领导却很难被改变(见下文《无可救药的高管》)。改变是一个缓慢且艰难的过程,很大程度上是因为所处公司对恶习的纵容,甚至是其产生的温床。幸运的是,大多数高管能够意识到自身问题,并有勇气去解决问题,下文将对此作具体介绍。
无可救药的高管
除了历史上偶然出现的暴君或者独裁者之外,很难想象世界上存在着不凭良心做事的人。不过,反社会者和精神病患者确实存在,而且往往同一个人兼具这两种身份。两种类型都是由遗传和环境因素导致的,不过反社会者更多地受到环境的影响,而精神病患者更多地与遗传有关,也更为危险。遗憾的是,这两类疾患均无法治愈。
根据我的经验,反社会者和精神病患者与教练的关系通常包括以下两种:要么获得教练的支持,结为同盟,共同反对“强迫”他们接受治疗的人,要么千方百计给教练留下好印象,以便获取某种利益。在这两种情况下,他们都将“反映”出你所希望看到的真实情况,并且声称已经意识到了他们的做法错在哪里。
阿诺德是一家大型消费品公司颇被看好的高管,我认识他时,觉得他看起来是个颇为敏锐的人。他长得非常帅,善于社交,至少很会善于奉承我,不过他这种恭顺的做法并不适合我。刚上来,我建议他接受一个360度测评。表面上他一口答应,不过,当结果出来时,很多和他交往密切的重要员工,尤其是他下属的反馈不翼而飞。我让他去处理此事,并明确指出了应该包括在内的员工名单。
不出所料,第二份报告中都是一针见血的负面评论。阿诺德从不承认自己的错误,总是把责任推卸给别人。而且他不守信用,不保守秘密。我让他解释这些反馈,并且问他如何看待这些信息:哪些信息让他感到惊讶?哪些是公正的,哪些不公正?我明白,对待阿诺德这样的人,必须避免争论和直接对抗。
尽管我对他的辅导效果持保留意见,阿诺德仍然让老板们相信,他已经取得进步。于是,他被派往东南亚,为公司在当地扩张充当先锋部队。一年后,我从财经媒体上获知,这家公司卷入一起数额较大的贿赂丑闻。阿诺德是主要回扣受益者之一。
病态自恋型
高管身上最为常见的一种心理障碍是病态自恋。每个人都多少有些自恋,只是程度不同而已。实际上,为保障机体的正常功能,我们需要些许的自恋。自恋是人体免疫系统的组成部分,能帮助我们很好地面对人生中的悲欢离合。自恋能让人拥有自信并自我激励。但过度自恋则极其危险,因为它会使人们对自己抱有不切实际的幻想;过度自恋的人通常都很自私,做事不考虑他人,他们会要求过多的关注,自视高人一等,且为谋求权势不择手段。
如何辨别病态自恋
辨别病态自恋型高管的最佳方法是观察下属对其的反应。以西蒙为例,第一次见到他时,他被视为公司最有前途的高管之一。但是,很多董事均质疑他是否有能力成为下一任CEO。他能否带领公司更上一层楼?他是否足够成熟?出于这些质疑,该公司负责人才管理的副总裁艾格尼丝让我担任西蒙的教练,以便为西蒙继任CEO做好准备。
艾格尼丝解释说,西蒙问题的暴露始于其作出的一系列鲁莽决定。这是非常危险的信号,说明他并不了解公司文化。西蒙为当选“年度商业人物”而到处游说的做法,让公司上下怨声一片。更过分的是,他还将区域总部迁至新开发的高档消费区。如考虑到以前办公室的拥挤狭窄,这尚无可厚非,但结果却是新办公室严重超过了预算。最过分的是:西蒙竟然租用了一架小型商务飞机,还美其名曰这样可以节省资金,方便总部与区域内各办事处的联系,这让让艾格尼丝大为光火。还有一项指责与西蒙达成的交易有关。艾格尼丝告诉我,尽管西蒙的下属劝告其要谨慎行事,但他依然着手开展了一项激进的扩张计划,与投资银行家讨论收购事宜。
公司里的大多数员工都认为西蒙喜欢利用别人,但从来不知回报。有人曾说,他感觉就像西蒙通向成功舞台的道具。在茶歇时,艾格尼丝时常会碰到西蒙的一些下属,他们总是喋喋不休地抱怨办公室里的悲惨经历。其中一些优秀人士开始与西蒙针锋相对,另一些人则选择不再与其共事,调往其他部门。这让她和其他人怀疑西蒙是否真的是公司的“金童”。
和很多患自恋症的人一样,西蒙绝不是丑小鸭。他又高又帅,穿着考究,待人友善,风度翩翩。他看上去很容易相处,他并不讳言任职时间相对较短这一缺陷。他告诉我,他是公司出了大价钱从竞争对手那里“挖”来的,对此媒体还曾大肆报道过。他还说,他的确很喜欢之前的工作,但因为在短期内他绝无可能问鼎高层,所以才委曲求全接受了现在的职位。问及将来的打算时,西蒙坦承,他认为继任CEO稳操胜券。显然,他并不很在意其他竞争者。
最能说明问题的是,西蒙是一个非黑即白的人。他认为,人分为两类:支持者和反对者。他放话说,任何反对他的人都将成为他的攻击对象。他已经解聘了团队中几位意见不合的人。拿不定主意是否要支持他的高管也很容易被他视为异己。
辅导病态自恋型高管
处理棘手问题总是充满诱惑,与病态自恋型高管打交道的首要原则是,一定不要伤害他们脆弱的自尊。他们的狂妄自大通常是在童年时代形成的,这是一种应激机制,是对自我感觉能力不足的弥补,具体而言,就是对无法取悦父母进行的补偿。当父母不切实际地一味“过度激励”子女,也能导致同样的结果。病态自恋型高管看似很自信,但实际上内心极其脆弱。
高管教练的首要任务的是,必须将病态自恋型高管的自尊很好地保护起来,而不能一味打压。教练要表现出对他们的尊重,承认他们渴望他人认可的合理性;但不能强化他们本已狂妄的自我认知,因为这会让他们产生错觉,以为他们在待人接物方面做得很好;也不能过于强调他们的弱点,因为这会让他们心生恐惧。因此,要先通过理解和同情,取得信任,然后再尝试去纠正他们的行为障碍。
成功的关键在于充分利用病态自恋型高管人际关系中的两个方面:
移情。一般来说,病态自恋型高管具有理想化和贬低他人的二元倾向。他们往往会把童年时取悦父母的渴望转移到权威人物身上,教练很有可能就是其中之一。经验丰富的教练认为,钟摆总是会向另一个方向摆动。因此可以利用这个道理,建立一种更为安全的工作关系,指出这些缺陷给他们带来的束缚,帮助病态自恋型高管勇敢地去面对。如我所料,西蒙很快就将我视为权威人物。于是,我就给他一些比较温和的建议,告诉他哪些做法可以提升他在公司里的声望,哪些不能。我曾向他建议:尽管商务飞机对业务繁忙的高管来说非常实用,不过这样做多少有些荒谬,因为这与其他区域削减成本的举措有些格格不入。结果,他认真考虑了这点。
进取心。可以利用病态自恋型高管的进取心来激励他们。有一次,我对西蒙的批评过于严厉,结果把他惹恼了。他试图说服艾格尼丝取消我的辅导,但我们提醒他,给他配备教练正是因为他很有潜力继任CEO,他这才作罢。通过几次辅导,我成功恢复了以往两人之间的平衡。当然,利用病态自恋型高管的进取心也有难度,一定要避免点燃他们心中的狂妄之火,这样才能在交流时巧妙地与之周旋。不要点破他们的野心,只和他们讨论哪些做法对他们实现目标有益,哪些无效。这样既可以改进他们的行为方式,又能增进他们对教练的信任。
建立自信需要时间,西蒙的案例恰恰说明了这一点。我逐渐发现,他不像以前那么以自我为中心了,而是更愿意与别人分享成果。他与同事的关系也开始改善,并成为他们的良师益友。总之,他的所作所为更加现实,也更符合公司的价值观。公司决策层注意到他的变化,并为之感到欣慰。当公司CEO退休时,西蒙成功继任。
遗憾的是,病态自恋型高管重蹈覆辙的案例比比皆是,尤其在他们实现目标之后。因此,有必要对他们继续辅导。为了确保西蒙在就任CEO后继续保持全新的自我,我建议他参加我主办的CEO研讨班。我认为,与来自其他公司的领导进行分组会谈,可以帮助他稳定刚刚形成的完美的自我形象。
辅导和治疗有何不同?
人们经常询问这个问题,但得到的答案却各种各样。有些人认为,二者的区别在于时间维度的不同:辅导专注于现在和未来,而治疗则更多地关注过去。有些人明确把辅导和治疗划为有意识和无意识两大阵营。还有一些人认为,心理疗法是一种长期治疗,而辅导只是短期干预。
在我看来,这些都是人为的区分。也许可以这样说,精神治疗师更注重对人格动力学的强化训练,而高管教练更关注高管们普遍的工作环境。但是我坚信,如果治疗师能够更多地了解公司机构的状况,可以取得更好的治疗效果,而没有接受过心理学培训的教练掌握一些心理学基础知识,也会对治疗大有帮助。在我的实际工作中,如果条件允许,我经常把过去和现在贯通起来,把有意识的和无意识的材料结合起来,通盘进行考虑。我既是一名治疗师,也是一位教练,接受的工作有些是短期的,要求精力高度集中,而另外一些则有可能持续数年。
躁狂抑郁型
躁狂抑郁症,又称抑郁狂躁型(简称躁郁症),是另一种高管中常见的精神问题。和大多数精神疾病一样,躁郁症也有轻重之分,但即使程度较轻的躁郁症也会让事业偏离正轨,最终众叛亲离。
如何辨别躁郁症?
让我们再来看一下我的另一段亲身经历。弗兰克是一家公司的创始人兼CEO。他的同事告诉我,弗兰克的情绪没有中间地带。跟他共事,你得像消防队员,因为要经常紧随其后,扑灭他的怒火。但尽管弗兰克的情绪反复无常,同事们也注意到他的优点:精力充沛,热情奔放,富有感染力。而且,他颇具领袖魅力,能极大地吸引人们的注意力,这也正是公司最初取得成功的原因。
但当时弗兰克正面临难关。公司岌岌可危:一次大规模扩张的失败,造成公司现金流极为紧张;对此,一大批有才华的高管忧心忡忡,打算另谋出路。如果弗兰克此时不能力挽狂澜,公司将破产清算。
与弗兰克交谈后,我发现他明显患有躁郁症。多年前,在他妻子的建议下,他曾经接受过精神治疗。医师建议他服用碳酸锂类药物(碳酸锂有明显抑制躁狂症作用,可以改善精神分裂症的情感障碍——编者注)。
弗兰克承认,服药后的一段时期效果很好,但他补充说,自己生活被打乱了。和不服用药物时相比,服药时期的生活枯燥乏味。药物抑制了他的情绪,让他很难兴奋起来。任何事情都不会触动到他的神经,无论是观赏花园,聆听鸟语,与同事交谈,还是达成交易;他已不知道什么叫“兴奋”了,后来他决定停止用药。
弗兰克还患有“物质滥用”(物质滥用是指一种对物质使用的不良适应方式,它会导致临床明显的损害或痛苦,并会在长时间内持续或间断复发——编者注)。在躁狂时,他会大量饮酒,酒精似乎能够延长兴奋时间,增强兴奋度。他还承认曾服用过可卡因。
我了解到,弗兰克在23岁就结婚了,这对他平衡情绪很有帮助。不过,他的妻子最近找了一份兼职工作,这大幅减少了夫妻相处的时间,因此打乱了原有的家庭平衡。弗兰克呆在办公室和外出的时间越来越多。他非常不情愿地承认,自己有过多次婚外情。他不确定妻子是否知道这些,但显然,他的所作所为已经影响到夫妻关系。按照弗兰克的说法,他们现在是同床异梦。他承认自己渴望回到原来夫妻恩爱的状态。
辅导躁郁型高管
治疗躁郁症这样的严重情绪障碍,通常需要心理辅导和药物双管齐下。问题在于,躁郁型高管很少愿意接受治疗,弗兰克也不例外。他们判断现实的能力受损,具体而言,无论处于躁狂状态,还是抑郁状态,他们都无法很好地理解别人对他们的看法,也不知道自己该如何对待别人。
让他们承认自己的问题是最大的挑战。治疗躁郁型高管与治疗病态自恋型高管的方法恰恰相反:要让他们直面与别人交往的现实状况,也就是要与受他们影响的人合作,创造全新的环境,以便他们能够顺利地开展工作。在这种情况下,教练就可以借助他人来进行治疗。就弗兰克的情况而言,可以寻求他妻子和赏识他的高管的支持。
配偶和家庭。我跟弗兰克说,我有必要见一下他的妻子,虽然我很清楚这个要求有违常规。但是,考虑到在帮助弗兰克稳定情绪的过程中,他妻子的角色也很重要,所以有必要破例一次。为了取得弗兰克的同意,我告诉他,了解他的妻子有什么愿望和目标对我来说非常重要,因为他也需要对他妻子有更好地了解。在与弗兰克夫妻分别就此事达成共识后,我和弗兰克探讨了他未来的预期。他真正想要的是什么?他想在哪儿生活?谁将成为他生活中的一部分?一旦弗兰克意识到他与家人的关系出现了问题,他就有了改进行为的动力。
同事。与此同时,我与弗兰克的管理团队和许多非常务董事进行交流,向他们询问哪些事情最能扰乱弗兰克。当然,我事先征得了弗兰克的允许,向他解释我必须了解公司内部人员对他的看法。首先,我和这些利益相关者分别进行交谈,然后再让弗兰克加入讨论。在交谈中,他逐渐意识到,他需要在公司里扮演不同的角色。这个角色能够让他摆脱繁杂的日常事务,他事无巨细的管理方式对员工形成巨大压力。弗兰克意识到,他对公司的最大贡献在于维护重要客户,他应该把主要精力放在这上面。因此他决定任命一位首席运营官代其处理日常工作。
让躁郁症患者承认自己患有精神问题有一定困难,但是他们与自恋患者有所不同,他们能够在一定程度上意识到这一缺陷。因此,让他们面对现实和与他们开展合作都更容易。通过6个月的努力,我帮助弗兰克明白了应该如何调整工作方式,这对稳定他在工作和家庭中的精神状态均大有裨益。最后,弗兰克开始定期咨询精神治疗师,继而开始药物治疗。
被动攻击型
被动攻击型人格是指为避免对抗,以隐蔽、间接的方式发泄心中的不满情绪。出现这种行为的原因在于,许多家庭不允许孩子诚实直接地表达真实想法,这导致孩子很快学会了抑制个人感受,不愿直接表达想法。在生活中,这样的孩子表面上服从,但是暗地里却故意拖延、敷衍。更有甚者,由于极大地抑制了感受,他们根本无法意识到自己实际上是在采取不合作的做法。因此,当别人指责他们的行为时,他们就会怒火中烧,因为在他们看来,一切都是别人的错。
如何辨别被动攻击型人格障碍?
被动攻击型者有很多典型症状:他们表面上答应别人的请求,但却故意错过截止日期;开会迟到,还找各种借口;他们甚至暗中阻挠目标的实现,以此表达隐藏在心中的怨恨和不满。为推卸责任,他们往往做事拖拉,效率低下,而且健忘。还有一个判断指标是,在催促下,他们工作表现失常,但如果不给压力,他们工作质量反而非常高。这就是为什么很多被动攻击型的人能够当上高管的原因。他们自己通常也是这种行为的主要受害者。玛丽就是其中之一。曾与我合作过一段时间的一位高管向我介绍她。他认为玛丽很有潜力,但是她却从不兑现承诺。听到他的感慨,我就猜测到她可能具有被动攻击型人格障碍,与她的初次会面证实了这一预测。她给我的印象是冷淡、被动,甚至有点抑郁。
当我询问玛丽如何看待同事和老板时,她的回答是“不可理喻”。我无法判断她是否意识到,在与同事缺乏默契这件事上,她也难辞其咎。实际上,在问及她为什么同意跟我见面时,她也没能给出明确的回答。她惟一提到的是,老板认为这个主意不错。尽管她已经进行了360度测评,但是她似乎并没有意识到,她的行为给他人带来了困扰。
辅导被动攻击型高管
被动攻击型高管需要消除他们对权威人物的敌意。为帮助他们,教练首先要帮助他们转移这种敌意。我想方设法让玛丽把我视为权威人物,从而激起了她的愤怒。这样我就可以帮助她通过更为健康和直接的方式发泄怒火。我的治疗包括以下几点:
自始至终的对抗。每当玛丽开始和我“非暴力不合作”时,我都会说:“玛丽,看起来你又生我的气啦,是这样吗?”与此同时,我还会指出她行为中的矛盾之处。当然,她总是会矢口否认或找借口逃避。例如,当本该做的事情没有完成时,她经常借口忘记了。不过,她发现,想要瞒得住我越来越难了。我总是很小心,避免马上反驳她。跟玛丽这样的人打交道,绝不能跟她争辩或者纠正她的辩解;只需要保持沉默,让他们自己反思你说的话。被动攻击型的人认为,和他们争辩意味着你是迫害者,而他们是受害者,他们对这一套驾轻就熟。我就是要让玛丽知道,我已经意识到她内心的愤怒,以此向玛丽传达信息:她的这一套在处理人际关系上根本无效。
尝试更好的表现。存在被动攻击人格缺陷的人往往缺乏自信,所以教练必须帮助他们增强自信心。最好的做法就是让他们学着坦荡地为人处事,并且让他们说出如何才能解决或者改善他们所面临的问题。起初,玛丽还是支支吾吾,但是一段时间后,我说服她尝试有所突破。我会给她安排一些特殊的任务,并要求她上交书面报告。如果她没有按时上交,我会不带任何感情色彩,直接向她表达我的失望。我会告诉她,我对她的所作所为很不解。为什么总是屡教不改?为什么不尝试更好的方式?如果她还想继续接受辅导,这种做法必须停止。当然,每次会面我也会毫不吝啬地表扬她。
了解家庭情况。玛丽需要认识到,她做事经常拖延是因为她对提出要求的人心存怨恨。通过与我讨论家庭动力学,玛丽逐渐认识到为什么她会成为这样的人。事实是,她一直没有勇气直面她的独裁父亲。分析完童年经历,我们开始讨论玛丽对待权威人物(包括我)的态度,尤其是她经常对他们表现出来的敌意。当然,她也逐渐认识到了自己的这种抵触情绪。我们还重点讨论了玛丽处理家庭关系的方式,探讨了她的做法对孩子们的影响及后果。虽然她希望孩子们能够快乐成长,但她的做法却适得其反。
辅导被动攻击型的人是件苦差事。因为他们会想方设法阻挠你的计划,而且还会从中获得某种成就感,这的确很令人恼火。我尽了最大努力,让玛丽不再跟我作对。随着时间的推移,她开始像婴儿学步那样,慢慢以一种全新的方式与别人交往。她会更直接地表达自己的不满,并向我反馈成功或者失败的经验。她对辅导效果很满意,所以也就有更有信心坚持下去。辅导一直持续到我确信,她已经不需要我的帮助了。我曾回访过她几次,发现她并没有旧病复发。
述情障碍型
前面案例中提到的高管尽管会让人恼火,但他们不乏独特魅力的一面,至少还有些人情味。然而接下来的这种人格障碍,不是情感过剩,而是情感缺乏,处理起来更为棘手。
对于这类型的人,精神病学家们使用的术语是“述情障碍”。这个词源自希腊语,意思为“无法用语言表达情感”。存在述情障碍的人通常缺乏想象力,其典型症状是,无法描述甚至识别自身的情感。述情障碍使他们无法解读从别人那里接收到的复杂情感信号,而是将这些情感信号视为危险、潜在的不可控力量。
这并不是说,存在述情障碍的人无法成功,比如他们很容易在大的官僚机构中取得成功。因为在这类机构中,谨慎行事,察言观色,应声附和,又相对低调,通常会有很好的回报。但是在其他类型的机构中,他们就不这么如鱼得水了。存在述情障碍的人欠缺高绩效公司所需要的活力、灵感和视野,从而很难激励别人。由于他们的沟通能力很差,别人也很难理解他们,因此根本无法让员工发挥最大效能。与此同时,他们不懂得如何处理突发事件,可能会成为公司发展道路上的绊脚石。他们的情感缺失更会对公司文化造成了巨大的负面影响,阻碍了创造力和创新。
如何辨认述情障碍?
一位名为罗伯特的高管来找我,是因为在新公司的工作让他很迷失。以前他在事业上还算一帆风顺,不过在更换工作之后,他感觉处处碰壁。我问他具体情况,他说缺乏条理的新工作让他十分不安。他不清楚自己应该做什么,在人际关系和工作上都感到力不从心。
罗伯特原来供职于某一政府部门的技术岗位,后来到一家私营公司出任首席信息官。这个职位对社交能力要求较高。他很难融入到管理团队中。由于不知道该怎么做,他与人力资源部的一位同事交流了他的困惑。这位同事建议他试着提高一下情商,因此他找到了我。
初次见面时,我问了他一些开放式的问题。让我震惊的是,他回答问题时非常机械,完全面无表情。从他谈论朋友和家人的方式,我就可以推测,他并没有什么关系亲密的人。对于如何看待未来,他所设想的情景也不涉及任何情感因素。他在畅想生活和情绪记忆方面的功能似乎已经被破坏。
在被问及面对压力的感受时,他只是说到了胃痛、肌肉紧张、头疼等生理感觉,全然没有提及相应的心理感受。这正是典型的述情障碍症:他们能够感受到身体的不适,却无法识别情绪上的反应。显然,罗伯特并不明白为何会这样。
尽管述情障碍型高管出现了身体上的不适,但是请医生们一定要记住,绝对不能建议他们采取医疗干预措施。拿罗伯特的案例来说,显然他的主治医生已无计可施,因此才建议他去看精神病医生或者心理治疗师,但是罗伯特并未采纳她的建议。
辅导述情障碍型高管
出现述情障碍的人并不是最有吸引力的客户,做他们的教练需要极大的耐心,因为耐心在很大程度上会左右治疗效果。尽管抗抑郁药物能够让他们的这种症状得到一些改善,但并没有治疗述情障碍症的特效药。我的目标是让罗伯特逐渐恢复情感意识,并能作出适当的反应,辅导包括两个阶段:
确定亟待解决的问题。对于治疗罗伯特这样的人,我认为最有效的做法是,要先弄清他们亟待解决的人际关系问题,并找到解决方法。为了赢得他的信任,我需要帮助他提高日常工作的效率。这是我与他最初几次会面的主要课题。在被问到最近工作中让他最困惑的事情时,他说,有一次他的新助手突然在他办公室放声大哭,他对此很不解。我问他对此的感受,他表示没什么,只不过让他有些头疼。问他有没有做点什么让助手停止痛哭,他说,“没有。”只是让她回去了。问他为什么不安慰一下她。他回答说,没想到这些,不过如果再发生类似的事情,他会试着按我的建议做。
陈述痛苦的经历。在让罗伯特对我的治疗有信心后,我开始让他就工作中一些更困难的经历做出陈述,迫使他讲出他的痛苦。在他出现身体不适时,我们会根据这些症状,设置一个相关场景:为什么会这样?这说明了什么?哪些事件与之有关?经过多次辅导,罗伯特开始认识到,他的症状与生活中那些让他在情感上受到困扰的事件有关。随着治疗的深入,他开始提及相应的心理感受,不再只是停留在生理层面。同时,他也逐渐意识到,与他人分享对开展工作大有裨益。他变得爱开玩笑,也不那么机械呆板了。
其他一些方法也有助于应对述情障碍。我发现,团队疗法和家庭疗法能够帮助接受辅导的人去认识、理解和表达情感。这是他们进行自我反省和自我观察的机会。许多行为技术,比如生物反馈、放松疗法、自生训练、意向导引和催眠疗法等,都能够对此有所帮助。这些技术能够让有述情障碍的人产生对应激反应的控制意识,更好地认识生理反应与周围事件之间的关系。
就像《新绿野仙踪》中的铁皮人发现自己有心脏一样,述情障碍型高管也能够学会应对自己的情感。一旦做到这一点,他们在待人接物上就会变得积极主动,从而能最大限度地激发员工的潜力和工作热情。
奥地利心理学家西格蒙德·弗洛伊德曾跟小说家斯蒂芬·茨威格(Stefan Zweig)说过,人的一生总是“在与恶魔作斗争”。这个恶魔就是“非理性”。如果高管们无法认识到自己非理性一面,就会像面对冰山的航船一样,忘记了最大的危险来自水面之下。卓越高管在听到权力的召唤时,会把自我洞察力当作一种约束力,将自省和行动结合起来。这时,高管教练就有了用武之地,指出这种无意识的、看似非理性的过程能够在多大程度上影响高管的行为。
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(Manfred F.R. Kets de Vries)是高管教练、精神分析师/精神治疗医师、管理学者、英士国际商学院(分别在法国、新加坡和阿联酋的阿布扎比设立校区)领导力发展和组织变革方面的特聘教授。最新著作《刺猬效应:建立高绩效团队的秘密》(The Hedgehog Effect: The Secrets of Building High Performance Teams,约翰威立国际出版公司,2011年出版)